博世的“諾基亞時刻”

當AIEV的潮水漫過汽車產業的脖頸，即便是那些曾經定義過行業規則的百年巨頭，也開始感受到呼吸困難。

“營收微增、利潤腰斬”的尷尬業績，成為這家百年巨頭轉型陣痛的真實寫照。

2025年，博世銷售額達910億歐元，整體息稅前利潤從2024年的31億歐元驟降至17億歐元，同比下滑超45%。

正如博世集團董事會主席斯特凡·哈通在2025財年初步業績發布時所言：“經濟現實也清晰地反映在我們的業績中，2025年對博世而言是艱難的一年，在某些方面甚至是痛苦的。”

燃油車時代，博世以其在內燃機噴射系統、ESP車身穩定系統等領域的絕對壟斷地位，被視為汽車工業的“隱形帝國”。

但在新能源戰場上，它不得不與特斯拉、中國本土的激進供應商，甚至是親自下場造車的客戶們，進行一場場全方位的肉搏。

博世的2025年，注定不是一次高歌猛進，而是一場關乎如何生存的拷問：

這艘產業巨輪，能否在財務壓力、轉型陣痛與未來不確定性的三重漩渦中，駛向星辰大海？

博世的財報，曾經長期是穩健與豐厚的代名詞。

核心的汽車與智能交通技術業務，就像一條流淌著奶與蜜的印鈔機。

尤其是在中國市場，為眾多合資與自主品牌燃油車配套的動力總成解決方案，構筑了堅實的利潤基盤。

然而，這臺印鈔機出現了點問題。

全球汽車產量的波動，特別是傳統燃油車市場的結構性萎縮，直接沖擊了博世的基本盤。

盡管電動汽車相關訂單額屢創新高，但眾所周知，電動化零部件的利潤率在競爭初期遠未達到成熟內燃機產品的水平。

電機、電控、電池等領域是典型的“增量不增利”，而且更為嚴峻的是研發投入的幾何級數增長。

博世2025年的研發投入達78億歐元，同比增長35%，主要投向電驅系統、碳化硅功率芯片、高階自動駕駛傳感器三大核心業務，有相當大一部分被投入到汽車軟件的攻堅戰中。

與此同時，為配套全球車企的電動化產能，博世加速在匈牙利、中國、墨西哥等地建設新能源零部件工廠。

僅南京碳化硅芯片工廠與德累斯頓電池模組工廠的投產，就新增資本開支超20億歐元。

從基礎的整車操作系統、自動駕駛感知決策算法，到復雜的軟硬件一體化架構，每一個領域都需要燒掉數以億計的資金。

這種投入具有極強的沉沒成本特性，且回報周期極度不確定。

博世必須在維持股東期待的短期財務健康與決定生死的長期戰略投資之間，走一道危險的鋼絲。

此外，其龐大的組織架構本身也成了財務上的沉重負擔。

2025年底全球員工總數降至412400人，同比下降1%，其中德國員工數量縮減最多，減少了6500人。

此舉旨在彌補25億歐元的成本缺口，而相關裁員及業務調整也帶來了巨額固定成本壓力。

哈通對此直言：“為確保我們的長期競爭力與投資能力，我們必須降低人事成本并大幅精簡組織架構。”

對于這場大規模裁員，博世此舉的核心原因是智能出行業務的成本缺口難以覆蓋，而下游車企的成本轉嫁進一步放大了盈利壓力。

2025年歐洲主流車企對核心零部件的采購成本降幅要求普遍在8%-10%，博世為保住核心客戶被迫接受降價，這也直接拖累了其整體盈利水平。

精簡架構、剝離非核心或低利潤業務，已成為必由之路，但每一次手術都伴隨著陣痛和短期財務損失。

2025年，博世的財務報表將不僅僅是數字的呈現，更是其戰略抉擇殘酷性的直接映照。

整個財年博世整體息稅前利潤率約為2%，遠低于2024年的3.5%，其中核心的汽車與智能交通技術業務銷售額達560億歐元，利潤率卻從2024年的5.2%降至1.2%。

宏觀經濟疲軟、市場競爭加劇、關稅成本上升及結構性調整計提準備金是業績承壓的主要原因，博世首席財務官馬庫斯·福施納也坦言：“成本與競爭地位的改善將為我們未來的成功奠定基礎。”

而這一慘淡的利潤率表現，也被德媒《商報》重點提及，其直言這一水平創下博世自2008年金融危機以來的最低紀錄。

博世當前的轉型陣痛，總能讓人聯想到當年抱憾猝死的諾基亞。

這個2000年每秒能賣出7部手機、全球市場份額超70%的巨頭，最終因路徑依賴、戰略誤判和組織僵化，淪為商業史中的失敗案例。

這正是博世轉型路上最需警惕的：兩者的困境有著驚人的相似性，也暗藏著本質的差異。

諾基亞的崩塌，核心源于三大致命失誤：

一是硬件崇拜的路徑依賴。

死守功能機時代的盈利基本盤，雪藏觸屏原型機、固執堅守臃腫的塞班系統，無視移動互聯網與智能生態的變革；

二是組織僵化與創新扼殺。

高管規避風險、中層扼殺創新，矩陣式管理引發權力內耗，錯失轉型窗口；

三是市場競爭策略嚴重失焦。

低估生態戰爭的難度，以“設備制造商”思維對抗蘋果、安卓的“系統+生態”降維打擊，最終一敗涂地。

反觀博世現在的諸多困境，正是諾基亞隕落教訓的現實映照。

在路徑依賴上，博世與當年的諾基亞如出一轍：

長期依賴內燃機零部件的高利潤，即便電動化、智能化浪潮來襲，舊業務仍占據重要利潤份額，導致新業務投入的決心與速度不足。

2025年智能出行業務利潤率僅1.2%，電驅、自動駕駛傳感器等新業務尚未形成規模效應，部分仍處于虧損狀態，與諾基亞當年死守功能機利潤、拖延智能機轉型的邏輯高度一致。

在組織僵化上，博世龐大的全球架構、數萬員工的規模，以及傳統工程文化的桎梏，正成為創新的“枷鎖”，導致其在軟件迭代、生態建設上速度慢于科技公司與中國本土供應商。

“雞生蛋、蛋生雞”的生態困境難以破解，這與諾基亞塞班系統更新遲緩、應用生態匱乏的困境一脈相承。

在市場戰略上，博世雖已意識到軟件與生態的重要性，但仍未徹底擺脫“零部件供應商”的傳統定位。

面對車企爭奪核心架構主動權的趨勢，未能快速完成角色升級，有被“降級”的風險，這與諾基亞當年未能認清“智能機才是移動互聯網入口”的風口趨勢、錯失生態布局良機，有著驚人的相似。

博世與諾基亞的核心差異，在于其提前感知到了危機，并已啟動轉型動作。

2025年78億歐元的研發投入、22000人的裁員精簡、區域本地化戰略的推進，以及“博世縱橫輔助駕駛”、AI智能座艙平臺的布局，都是其規避重蹈諾基亞覆轍的努力。

但這并不意味著博世可以高枕無憂，諾基亞的教訓早已警示：

巨頭的崩塌從不源于弱小，而源于傲慢與遲滯，一旦路徑依賴形成、創新被組織僵化扼殺，再龐大的帝國也會從內部坍塌。

最典型的戰役發生在智能座艙和自動駕駛領域。

在這些領域，博世不僅要面對大陸、采埃孚等老對手，更要直面英偉達、高通等在芯片和底層算力上擁有定義權的科技巨頭，以及華為等在中國市場具備全棧能力的本土強敵。

針對智能化賽道的競爭格局，博世智能駕控中國區總裁吳永橋在2025地平線技術生態大會上提出了鮮明觀點：“智駕很快會像安全氣囊一樣成為標配，一旦技術成為標配，主機廠應將標準化工作交給供應商，自己專注于用戶體驗的算法迭代和售后服務。”

但吳永橋的判斷，也側面印證了博世在智能化領域的處境。

博世雖然推出了自己的智能座艙解決方案和自動駕駛平臺，但能否在激烈的競爭中成為主流選擇，而非小眾備選，仍是一個巨大的問號。

其推出的整車操作系統，同樣面臨著一個經典的“雞生蛋蛋生雞”的生態困境：

沒有足夠多的車企采用，就無法吸引足夠多的開發者；沒有豐富的應用生態，對車企的吸引力就會下降。

與此同時，“供應鏈”角色的定位也變得模糊而尷尬。

傳統Tier 1的角色是向車企提供黑盒式的高度集成子系統，車企并不關心內部具體實現方式。

但如今，有野心的大型車企，如大眾、豐田，乃至一眾新勢力，都希望將核心軟件和電子電氣架構的主動權掌握在自己手中。

這種生態位關系的微妙變化，迫使博世必須重新思考與客戶的合作模式。

2026年，將是檢驗博世這套新舊業務融合能力的關鍵節點，是成功蛻變為一家軟硬件兼備的科技公司，還是在兩種文化的拉扯中陷入內耗，答案將逐漸清晰。

博世的2025年，正航行在一片既充滿機遇又暗礁叢生的新海域。

財務數字是它必須時刻警惕的吃水線，轉型陣痛是艙內正在進行的高強度改造，而對未來航向的判斷，則考驗著舵手在迷霧中的智慧與勇氣。

如果在電池技術、高階智能駕駛甚至氫燃料電池技術路線上出現意想不到的突破或延宕，巨大的投入是否會瞬間沉沒？

技術趨勢的快速演變要求企業具備極高的戰略前瞻性和靈活性，但對于博世這樣的巨無霸，任何一次重大的航向修正都代價高昂。

地緣政治和全球供應鏈重構帶來的不確定性急劇上升。

博世是一家深度全球化的企業，其生產和研發網絡遍布世界各地。貿易保護主義的抬頭、關鍵區域市場的技術壁壘，“黑天鵝”事件頻發暴露出的供應鏈脆弱性。

哈通早已預判這一趨勢，他曾表示：“現在很難有一款統一的產品面向全球市場，除了芯片這樣高度依賴全球化分工的產品，博世將力爭大部分產品實現區域本地化。”

特別是在中國市場，本土供應商的崛起速度遠超預期，在電動化和智能化的部分領域已經具備了與博世同臺競技甚至局部領先的實力。

2025年博世在中國實現銷售額1498億元，同比增長4.9%，中國市場已成為其全球業務中極具韌性的增長引擎。

針對中國市場的競爭態勢，吳永橋也有獨到判斷：“等到三年四年之后，高階自動駕駛成為標配，汽車會回歸到它的原始本質——優秀的機械素質，良好的操控以及極致的安全。”

博世能否持續保持其在中國——這個全球最大汽車市場的技術溢價和品牌吸引力，而不是被迫卷入一場它并不熟悉的價格戰，將直接決定其全球業績的底色。

最后，或許是最大的困境，在于商業模式的創新。

傳統的“制造－銷售”零部件模式能否適應軟件時代的“持續服務－訂閱收費”模式？博世如何為其開發的軟件功能定價？用戶是否會為一家供應商的軟件增值服務付費，而不是為汽車品牌本身？

這些問題都沒有現成的答案。

吳永橋在2025年世界人工智能大會期間曾拋出爭議觀點，直指行業痛點：“在中國汽車智能化產業中，我們絕不能再推行免費推廣和智駕平權的策略，所有車型的組合輔助駕駛功能必須實現收費，否則將對行業帶來災難性后果。”

這番話背后，是博世對軟件時代利潤空間的堅守。

構建一個圍繞汽車生命的服務生態，對博世而言，是一場從思維模式到組織能力再到商業體系的全面重塑，難度不亞于二次創業。

哈通始終強調長期戰略的重要性：“我們的長期戰略將幫助我們克服經濟現實，抓住發展機遇，我們正在為未來發展制定新的方向。”

博世管理層預計，市場2027年才會實質性回暖，最早于該年達成7%的目標利潤率，福施納也補充說明，這一目標的實現，離不開成本控制與競爭地位的持續改善。

對博世而言，轉型本質上是一場“反諾基亞化”的戰爭：

能否徹底打破傳統工程文化的桎梏，平衡好舊業務利潤與新業務投入？能否快速擺脫生態困境，擺脫“零部件供應商”的定位局限？能否通過組織精簡，找回創新活力？這些都將決定博世會不會成為下一個諾基亞……

這場轉向的結局，不僅將決定一家百年企業的命運，更將作為傳統巨頭在AiEV時代求生的經典案例，會被整個產業界長久審視與復盤。

博世的故事遠未終結，甚至說，最驚心動魄的篇章還沒開始.......