主動(dòng)降低30%流量，30家直營(yíng)店?duì)I收盈利雙增長(zhǎng)，哈貝卡怎么做到的

作者|Gary

來(lái)源|汽車(chē)服務(wù)世界（ID：asworld168）

去年，張亞峰曾發(fā)過(guò)一條朋友圈，表達(dá)出現(xiàn)階段哈貝卡需要主動(dòng)“降流量”的意思，當(dāng)時(shí)，不少人留言評(píng)論他過(guò)于“凡爾賽”。

近期，面對(duì)汽車(chē)服務(wù)世界的專(zhuān)訪，張亞峰笑言：“如果我今天發(fā)個(gè)視頻說(shuō)，我們反過(guò)來(lái)又要加流量，估計(jì)還是有很多人抨擊我，這個(gè)視頻肯定能火。”

事實(shí)上，所謂的降流量，只是哈貝卡“降流量，提服務(wù)，保質(zhì)量，強(qiáng)轉(zhuǎn)化”戰(zhàn)略方向的一個(gè)環(huán)節(jié)。

本質(zhì)上，張亞峰希望重新篩選精準(zhǔn)流量，同時(shí)將更多精力放在服務(wù)和質(zhì)量這兩個(gè)維度，從而保證整個(gè)業(yè)務(wù)模型更為高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

從結(jié)果上來(lái)看，2025年哈貝卡的整體流量下降30%，但是營(yíng)收和盈利實(shí)現(xiàn)雙增長(zhǎng)，這也是自2023年以來(lái)穩(wěn)定且連續(xù)的提升。

當(dāng)然，張亞峰并不是去宣揚(yáng)一套放之四海而皆準(zhǔn)的道理，他明確表示，這是基于哈貝卡的企業(yè)基因、門(mén)店模型、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀等因素，綜合做出的判斷，并不意味著適合所有門(mén)店。

只不過(guò)，汽車(chē)后市場(chǎng)已經(jīng)從粗放化階段走向精細(xì)化時(shí)代，所有從業(yè)者都必須重新思考和優(yōu)化門(mén)店模型，哪怕只是一家夫妻小店，也要打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于40萬(wàn)汽服店而言，業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)的底層邏輯是相通的，哈貝卡則是樹(shù)立了一個(gè)看似不一樣的案例。

一、主動(dòng)降低30%流量，營(yíng)收盈利雙增長(zhǎng)

2025年，全行業(yè)汽服店總流量下滑5%，大部分從業(yè)者持續(xù)承受流量壓力。

在此背景下，張亞峰提出“降流量”的概念，表面上看，確實(shí)有“凡爾賽”的嫌疑。

然而，所謂的戰(zhàn)略，核心在于取舍二字，在所有門(mén)店的流量體系當(dāng)中，一定包含著真流量和偽流量，優(yōu)質(zhì)流量和低端流量。

這就提出了篩選的課題。

張亞峰表示，此前哈貝卡追求的是大流量，依靠龐大的進(jìn)店基數(shù)實(shí)現(xiàn)自然轉(zhuǎn)化。

但近年來(lái)，客戶用車(chē)頻率、消費(fèi)意愿出現(xiàn)下降，“有的人辦了卡也不來(lái)，不是因?yàn)槿チ藙e家，而是他的消費(fèi)需求有所降低。”

在消費(fèi)心態(tài)轉(zhuǎn)變的當(dāng)下，如果門(mén)店利用價(jià)格戰(zhàn)等方式盲目追求進(jìn)店臺(tái)次，很可能導(dǎo)致資源錯(cuò)配，也就是員工疲于應(yīng)付，服務(wù)質(zhì)量難以提升，盈利空間也受到限制。

消費(fèi)端的深刻變化，促使供給端的門(mén)店必須快速做出響應(yīng)。

所以，在明確降流量、篩選精準(zhǔn)流量的戰(zhàn)略方向之后，哈貝卡開(kāi)始系統(tǒng)性地梳理流量渠道，張亞峰介紹，主要分為兩個(gè)維度。

第一個(gè)篩選維度是公域流量和私域流量。

公域流量主要是美團(tuán)、抖音、高德等平臺(tái)客戶，以及單位機(jī)關(guān)、保險(xiǎn)公司等B2B客戶；私域流量則來(lái)自會(huì)員客戶及多年積累的老客戶。

張亞峰的態(tài)度很堅(jiān)決：“我們當(dāng)然要以私域流量為核心，公域流量?jī)H作為彈性補(bǔ)充，如果私域夠了，公域可以減少甚至直接關(guān)掉。”

這種選擇源于哈貝卡的業(yè)務(wù)模型，也就是扎根社區(qū)、依賴(lài)復(fù)購(gòu)的洗美服務(wù)，與客戶建立長(zhǎng)期信任關(guān)系遠(yuǎn)比一次性引流更為重要。

第二個(gè)篩選維度更為精細(xì)化，那就是在公域流量和私域流量中進(jìn)一步分層。

在公域流量中，以美團(tuán)為例，“美團(tuán)的抽傭相對(duì)較低，同時(shí)對(duì)于門(mén)店的要求沒(méi)有那么復(fù)雜，這是更適合我們的平臺(tái)，對(duì)比下來(lái)，其他線上平臺(tái)就可減少投入。”

在私域流量中，根據(jù)消費(fèi)頻次、客單價(jià)、忠誠(chéng)度等因素，哈貝卡進(jìn)行差異化管理，將最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)資源向核心客戶傾斜。

更進(jìn)一步，哈貝卡通過(guò)制定精準(zhǔn)而穩(wěn)定的價(jià)格體系，也能起到流量篩選的作用。

“我們普洗60元，精洗128元，會(huì)員卡洗下來(lái)最少也要40元，那些客單價(jià)15元的客戶，自然會(huì)選擇自助洗車(chē)或者路邊洗車(chē)店。”

在主動(dòng)優(yōu)化流量渠道之后，成果也很顯著。

張亞峰介紹，2025年哈貝卡總體流量下降30%，但營(yíng)收與利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，且利潤(rùn)增幅高于營(yíng)收增幅。

更為關(guān)鍵的是，流量結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)變：私域流量占比升至9成，客戶粘性與平均客單價(jià)顯著提升。

員工也從過(guò)往車(chē)輛排隊(duì)、疲于奔命的狀態(tài)中解放出來(lái)，有更多時(shí)間去關(guān)注每一臺(tái)車(chē)、服務(wù)每一個(gè)人。

這也為后續(xù)“提服務(wù)、保質(zhì)量、強(qiáng)轉(zhuǎn)化”打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二、信任是滿意的最高階段

降流量是手段，而非目的。

在精力得到釋放之后，哈貝卡將重心放在兩個(gè)核心維度：服務(wù)與質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)整體效率的提升。

張亞峰表示，服務(wù)對(duì)應(yīng)的是人，質(zhì)量對(duì)應(yīng)的是車(chē)，這與行業(yè)“既要服務(wù)好人，也要服務(wù)好車(chē)”的共識(shí)是一致的。

在服務(wù)層面，哈貝卡聚焦于人的關(guān)系和感受，并拆解為兩點(diǎn)：一是系統(tǒng)化的客戶管理，二是有溫度的情緒價(jià)值。

客戶管理包括細(xì)致的消費(fèi)檔案、定期的回訪邀約、節(jié)假日的專(zhuān)屬關(guān)懷，旨在通過(guò)數(shù)據(jù)與節(jié)奏，保持與客戶的良性互動(dòng)。

情緒價(jià)值落腳于人與人的交互，體現(xiàn)在員工與客戶接觸的每一個(gè)細(xì)節(jié)：是否主動(dòng)問(wèn)候、能否記住客戶偏好、遇到小問(wèn)題時(shí)是否積極解決、離店時(shí)是否真誠(chéng)送別。

“汽車(chē)后市場(chǎng)本質(zhì)還是人情生意，很多時(shí)候，客戶認(rèn)的是你這個(gè)人，而不只是你這個(gè)店，就像是理發(fā)行業(yè)，客戶會(huì)跟著特定的發(fā)型師走。”

當(dāng)然，門(mén)店最為基本的5S則是決定了客戶最直觀的感受，張亞峰列舉一個(gè)細(xì)節(jié)：衛(wèi)生間有沒(méi)有手紙，都會(huì)影響客戶對(duì)于門(mén)店的判斷。

細(xì)節(jié)決定成敗，確實(shí)不是一句空言。

在質(zhì)量層面，哈貝卡聚焦于標(biāo)準(zhǔn)的制定和實(shí)施。

眾所周知，汽車(chē)后市場(chǎng)一直缺乏洗車(chē)標(biāo)準(zhǔn)，包括普洗和精洗的差異性、干凈與否的認(rèn)定等，都是行業(yè)痛點(diǎn)。

哈貝卡選擇自己定義標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合行業(yè)普遍認(rèn)知與客戶期待，制定普洗與精洗的作業(yè)流程、驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)，同時(shí)明確向客戶傳遞這些標(biāo)準(zhǔn)，最終形成雙向默契。

在此基礎(chǔ)上，哈貝卡還借助三種方式保證標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施：一是以前洗三臺(tái)車(chē)的時(shí)間和人力，現(xiàn)在集中服務(wù)一臺(tái)車(chē)；二是優(yōu)化流程、工具與產(chǎn)品，三位一體，最終保證效率與效果；三是推行平臺(tái)化質(zhì)檢思維，即高度重視客戶反饋，一旦出現(xiàn)投訴，首先推定服務(wù)有改進(jìn)空間，迅速跟進(jìn)處理，內(nèi)部再?gòu)?fù)盤(pán)追因。

當(dāng)然，一切的服務(wù)和質(zhì)量落地，都離不開(kāi)人的因素，張亞峰認(rèn)為，很多從業(yè)者把流量視為門(mén)店經(jīng)營(yíng)最重要的因素，這可能是比較短視的思維，歸根結(jié)底，人員管理才是最根本的環(huán)節(jié)。

哈貝卡的辦法是長(zhǎng)期主義與系統(tǒng)訓(xùn)練：不追求激勵(lì)制度帶來(lái)的短期銷(xiāo)售爆發(fā)，而是通過(guò)持續(xù)甚至重復(fù)的培訓(xùn)，將服務(wù)流程與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)刻進(jìn)員工的肌肉記憶。

“這件事很枯燥，見(jiàn)效也慢，很多老板不愿意做，但你要構(gòu)建長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，就得耐得住。”

除此之外，汽車(chē)服務(wù)世界此前提及過(guò)，哈貝卡注重家文化的營(yíng)造，在物質(zhì)回報(bào)之外，給予員工足夠的尊重、歸屬與成長(zhǎng)空間，降低人員流動(dòng)率，從而讓優(yōu)質(zhì)服務(wù)能夠穩(wěn)定傳承。

在實(shí)現(xiàn)了降流量、提服務(wù)、保質(zhì)量之后，強(qiáng)轉(zhuǎn)化就是水到渠成的結(jié)果。

當(dāng)然，哈貝卡對(duì)轉(zhuǎn)化的理解比較克制，張亞峰強(qiáng)調(diào)，強(qiáng)轉(zhuǎn)化是對(duì)內(nèi)的口號(hào)，意在激發(fā)員工從被動(dòng)接單轉(zhuǎn)向主動(dòng)關(guān)注客戶需求，進(jìn)行恰當(dāng)而專(zhuān)業(yè)的推薦，而非強(qiáng)行推銷(xiāo)。

轉(zhuǎn)化的根基，在于通過(guò)服務(wù)與質(zhì)量，將客戶關(guān)系從滿意升級(jí)為信任。

“滿意是這次你按我的要求做好了，信任是下次我把車(chē)交給你，你說(shuō)怎么做就怎么做，信任是滿意的最高階段。”

當(dāng)信任建立，轉(zhuǎn)化便是順其自然，數(shù)據(jù)也印證了路徑的有效性：在流量減少30%之后，營(yíng)收和利潤(rùn)反而增長(zhǎng)，意味著單車(chē)產(chǎn)值與轉(zhuǎn)化效率大幅攀升。

總的來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)是結(jié)果，服務(wù)與質(zhì)量是過(guò)程，而流量?jī)?yōu)化是保障過(guò)程的前提，哈貝卡正在打造一個(gè)以信任為核心、螺旋式發(fā)展的增長(zhǎng)曲線。

三、30家直營(yíng)店全部盈利，創(chuàng)業(yè)23年從未關(guān)過(guò)一家店

汽車(chē)后市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入縮量階段，盈利是門(mén)店生存的底線，這對(duì)連鎖企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理能力提出了更為突出的要求。

據(jù)介紹，目前哈貝卡在全國(guó)擁有30家直營(yíng)店，包括2家純洗店，門(mén)店數(shù)量與2025年持平。

張亞峰講到兩個(gè)事實(shí)：第一，所有門(mén)店均實(shí)現(xiàn)盈利；第二，自第一家店開(kāi)業(yè)起的23年里，哈貝卡從未因經(jīng)營(yíng)不善而關(guān)過(guò)一家店。

這樣的結(jié)果，主要來(lái)自于哈貝卡的戰(zhàn)略聚焦，不追逐風(fēng)口，不輕易變換賽道，而是將洗美與維保兩大核心業(yè)務(wù)做深做透。

以新車(chē)衍生的貼膜業(yè)務(wù)為例，在哈貝卡內(nèi)部定位于輔助性業(yè)務(wù)，“客戶來(lái)了，有這個(gè)需求，我們可以做，但不會(huì)花太多精力放在上面。”

與此同時(shí)，近幾年，哈貝卡主動(dòng)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，持續(xù)提高洗美業(yè)務(wù)占比，目標(biāo)達(dá)到6成份額，已經(jīng)取得階段性成果。

張亞峰透露：“除了個(gè)別店，80%的門(mén)店洗美占比目標(biāo)已基本實(shí)現(xiàn)，門(mén)店洗美平均占比超過(guò)50%，部分門(mén)店達(dá)到60%，兩家純洗店是100%洗美業(yè)務(wù)。”

據(jù)介紹，這兩家純洗店是哈貝卡最新嘗試的門(mén)店模型，面積控制在100-200平米，看似模式簡(jiǎn)單，卻已跑通盈利模型，很可能成為哈貝卡未來(lái)繼續(xù)擴(kuò)張的核心動(dòng)力。

純洗店的成功，也驗(yàn)證了張亞峰的判斷：在新能源時(shí)代，洗美作為車(chē)外觀與人情感的雙重服務(wù)，其需求具備獨(dú)立性與持續(xù)性，因而受動(dòng)力總成變革的影響相對(duì)較小。

因此，張亞峰并未焦慮于新能源的沖擊，而是抱持適度學(xué)習(xí)的態(tài)度，“積極觀察，謹(jǐn)慎入場(chǎng)。”

基于已跑通的穩(wěn)定盈利模型，張亞峰優(yōu)先選擇穩(wěn)扎穩(wěn)打，一方面，堅(jiān)持已有的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)核心；另一方面，持續(xù)進(jìn)行流量?jī)?yōu)化、服務(wù)提質(zhì)與成本精細(xì)化管理，保持現(xiàn)有門(mén)店的活力。

在張亞峰看來(lái)，潛在的擴(kuò)張，將是自然而然的事情，在確定了定位、設(shè)計(jì)和方案，掌握了盈利開(kāi)關(guān)，后面就是復(fù)制的問(wèn)題。

“治大國(guó)如烹小鮮，做企業(yè)也一樣，不要亂折騰，除非業(yè)務(wù)真的做不下去，再換賽道。我們要淡定的心態(tài)、自由的狀態(tài)，開(kāi)心地工作。行業(yè)不分好壞，就看你能不能跑出來(lái)。很多人覺(jué)得不好是因?yàn)樾膽B(tài)問(wèn)題，只要事情研究透了，就不會(huì)焦慮。”