理想用兩小時，追趕AI“最后一班車”

“做完你的做你的”。

這句話幾乎貫穿理想自2024年至今的狀態：要做的事很多，節奏也有些局促。

2026年開年，理想以兩種看似微妙的決定，將自己置于輿論的聚光燈下。

一面是收縮與務實：多家媒體傳出“理想汽車擬于2026年上半年關閉約100家低效門店”的消息，同時強調將根據實際經營情況動態調整。

對此，蓋世汽車向理想汽車方面求證，其表示：“信息基本屬實，原因官方暫無統一對外回復信息。”

另一面則是激進與躍遷。幾乎同一時間，一場由CEO李想臨時召集的近兩小時線上全員會，將理想汽車的戰略指針猛然撥向了一個更宏大、更未知的領域——人工智能與具身智能。

一邊是傳統汽車生意“關店瘦身”的現實主義，一邊是押注未來科技“All in AI”的理想主義。

這兩幅畫面的強烈對比，精準勾勒出理想汽車在2026年這個關鍵十字路口的復雜境遇與戰略抉擇。它正試圖掙脫“奶爸車”的成功標簽，進行一次全新的自我重塑。

關店收縮與AI大躍進同步上演，李想試圖用一場全員演講彌合內部認知斷層，卻暴露了這家新勢力巨頭在十字路口的深層焦慮。

上下“溫差”，AI在理想內部“水土不服”？

“我聽不懂老板在說什么。”

在1月26日，李想在沒有事先通知的情況下臨時決定召開的內部全員會結束后，不少理想內部員工在公司內部社交媒體平臺上，不約而同都表達了“聽不懂”或質疑會議意義的觀點。

這場會議持續近兩個小時。大部分時間里，李想分享了自己對AI趨勢的看法，并強調了幾個與AI相關的重要時間節點。

他提到，2026年將是所有希望成為AI頭部公司最后的上車機會；最晚到2028年，L4級別的自動駕駛技術一定能落地;全球范圍內，同時布局基座模型、芯片、具身智能和操作系統的公司最終不會超過3家，理想汽車將努力成為其中之一。

未來，理想不僅會強化其作為移動之家的品牌定位，還會進一步發展具身智能。

除了這些關鍵點，李想還宣布理想汽車將涉足人形機器人領域，并計劃盡快推出相關產品。他表示，公司將積極招聘頂尖人才，甚至考慮重新招募那些已經加入其他機器人創業公司的前員工。

為了實現這一目標，理想汽車將對其研發團隊進行重組，按照基座模型團隊、軟件本體團隊和硬件本體團隊等進行劃分，其中汽車和機器人項目都將歸入硬件本體團隊下管理。

可盡管如此，這次全員會的主要內容還是集中在李想個人對于AI發展趨勢的理解上。

圖片來源：理想汽車

李想確實“性情”了，但下面的執行人員，很多人依然一頭霧水。

為什么有員工“懵了”？

李想這場被員工評價為“聽不懂”的全員會，像一面鏡子，映照出理想汽車內部在戰略轉型期的認知斷層。

“那場會從本質上來說，就不是為了談短期目標。它是為了談長期愿景，所以它叫愿景，它不叫規劃，甚至不叫計劃，也沒有具體目標，它只是告訴大家理想在往哪個方向走而已。”車fans創始人孫少軍分析認為，“聽不懂”是因為這與絕大部分員工的短期利益沒有直接關系。

事實確實如此。

有業內人士進一步分析稱：負責L9車型底盤調校的工程師，在新架構下被歸入“硬件本體團隊”，他可能會發現，公司的戰略重心開始向遙遠的基座模型和機器人轉移，自己所從事的汽車業務，成為眾多“硬件本體”中的一個選項。

負責城市NOA功能開發的軟件工程師，被歸屬于“軟件本體團隊”，那他則需要與一個全新的“基座模型團隊”協作，這個團隊的產出將直接決定他能實現怎樣的功能。跨團隊的溝通成本、技術接口的磨合、以及對底層模型“黑盒”的不可控，都可能成為他日常工作中的新障礙。

長期以來，理想汽車內部形成了以短期銷量和交付目標為導向的執行文化。這種文化在攻城略地的階段極其高效，幫助理想快速躋身新勢力頭部。

“理想的團隊一直偏重短期目標。”孫少軍指出，所以當李想突然開始講長期目標時，員工的第一反應是不符合李想本人以往的“務實”人設。

這種“務實”人設，源于理想過去成功的路徑依賴。

圖片來源：理想汽車

此言不虛。與其他新勢力早期巨額虧損換增長不同，理想是最快實現季度盈利的一家，這得益于其對成本的精打細算和對市場需求的精準拿捏。

甚至早些年，當小鵬與蔚來將大把大把的錢投入到智能駕駛研發與充換電站補能體系的建設時，業內不少聲音對理想豎起了大拇指：先賺到錢，活下去，才是最實在的。

時至今日，再看蔚小理，三者都無一完好無損存活在汽車市場，只是相對而言，早前一門心思“賣車賺錢”的理想，卻成了“三兄弟”中，操心主營業務造車之外，最少的一個。

誰能想到，“太務正業”竟然成了如今束縛住理想的困境之一。

是什么讓理想“亂了節奏”？

“如果換做小鵬或蔚來去聊這個愿景，他們的員工或許更能聽懂。”孫少軍直言。

歸根結底，依然是理想對AI的涉足太淺，并且有點晚。但這并不意味著李想本人對AI布局的短視和趕“晚集”。

2024年年底，李想本人借助多輪訪談，向外釋放理想轉型AI的信號，彼時關于理想VLA大模型的消息鋪天蓋地而來。

值得注意的是，在2024理想AI Talk中，李想曾表示一定會做具身智能，但“節奏不是現在”：L4自動駕駛的汽車還解決不了，怎么去解決更復雜的？

然而，僅僅一年之隔，李想已然將具身智能搬到了會議桌上。

孫少軍認為，和大多新勢力一樣，李想本人可能很早就具備“人-車-家”的生態理念，只是中間變數太多，打亂了原有的節奏。

在原本的規劃中，李想或許期待在i系列站穩腳跟后，將更多精力投向AI與機器人等前沿領域。甚至可以說，若i系列成功，其機器人項目可能早已高調亮相。

然而現實卻是，兩款車型未能贏得市場充分認可，導致公司不得不將戰略重心重新拉回汽車業務本身。這種被迫的“回調”打亂了原有的節奏，使李想不得不投入大量時間深入供應鏈、研發與銷售一線，以確保接下來車型的成功。

這種精力分散，無疑延緩了其在AI等長遠布局上的推進速度。

圖片來源：理想汽車

孫少軍認為，理想當前面臨的挑戰，根源并非單純的成本或技術問題，而在于其產品矩陣中關鍵一環的失利——i系列的受挫，尤其是Mega與i8的市場表現未達預期。這一失敗直接沖擊了公司的整體盈利能力，而盈利能力的下滑往往使得原本潛藏的內部矛盾被放大、激化。

事實上，如果Mega與i8能夠成功延續理想一貫的“爆款邏輯”，公司目前承受的輿論與經營壓力絕不會如此巨大。理想的當前處境，與其說是主動“追趕”或“豪賭”，不如說是原有計劃因產品失利而產生的被動調整。

如今，留給理想在汽車產品線上重新證明自己的時間已經不是十分充裕，現下，它不得不為下一次向AI與機器人進發積蓄足夠的動能與空間。

自建“生態”？還是成為“生態一員”？

自2025年開始，AI無疑成為大多數企業口中的高頻詞，當各個領域的企業都在講AI，大家究竟在講什么？聚焦車企，它們的AI布局背后，到底有什么更為宏大的故事？

孫少軍一語中的：AI生態。

“要么我能獨立完成一個生態，要么我只能加入生態。”

目前來看，理想的期待無疑是前者。

圖片來源：理想汽車

對于汽車行業而言，AI并非一個可選項，而是一場關于未來生存形態的深刻變革。

這場變革的終點，正是華為、小米等科技巨頭全力構建“人-車-家”全場景生態的根本邏輯。它們通過手機、汽車、智慧家居等硬件載體，控制了用戶需求的發起與實現閉環。

孫少軍舉例說明，一個可見的場景是：“清晨，你離開家，車輛自動感應解鎖；在車上說出目的地，車輛自主駕駛前往，同時家中自動啟動清掃模式；途中你訂購早餐，車輛會途經取餐點；抵達公司后，車輛自動泊入車位。這一整套流暢的體驗，依賴于一個打通所有場景的AI生態。”

若無法參與或主導這樣的生態，單一的車企在未來很可能面臨被邊緣化的風險。

因此，對于“蔚小理”此類造車新勢力而言，眼前的選擇異常清晰：要么像華為一樣，打造一個開放平臺吸引他人加入自己的生態；要么像小米一樣，親自下場構筑閉環的自家生態；如果兩者都不做，則可能難以長久立足。

這也解釋了為何小鵬要研發機器人，蔚來要造手機——它們都在奮力拓展自己生態的邊界。

對于理想汽車而言，其壓力正源于此。

圖片來源：理想汽車

它并非突然轉向或盲目豪賭AI，而是在其戰略藍圖中，AI生態的構建本是既定步驟。然而，兩大外部變量的加速打亂了其原定節奏：一是自身i系列車型的意外失利，迫使公司必須將大量精力回調至穩定汽車業務基本盤；二是華為、小米等對手在AI與生態融合上的推進速度遠超行業預期，將全場景智能的競爭節點大幅提前。

理想現在所做的，是在緊迫的時間窗口下“補課”和“加速”，以期在“要么自建生態，要么融入生態”的單選題中，為自己爭得一個自主的席位。

這場競爭，已遠不止于造車本身。

孫少軍在訪談末尾留下一個開放式的判斷：“一定會有第三個玩家進來。”市場需要攪局者，用戶需要新選擇。

只是，蓋世汽車認為，當李想試圖用一場演講統一思想時，臺下員工卻在思考明天要交付的車輛與下季度的銷售目標。這場自上而下的戰略躍遷能否成功，取決于理想能否將現金儲備精準轉化為生態競爭力，更取決于它能否彌合內部那觸手可及的認知溫差。

此刻的理想，如同一位剛剛意識到必須離開舒適區的長跑者，發現對手已經換上了飛行器。

它的AI故事，不是一場輕松的科技敘事，而是一場“不得不”的競速（參數丨圖片）。