外資險企巨頭，不能直接“抄寫”中國答案

導語：在中國市場，治理能力已成為比資本、品牌甚至專業經驗更核心的競爭力。

徹底完成外資獨資化解決了“誰說了算”，但也放大了“怎么說才對”的治理難題。

后者，才是在中國市場生存的關鍵。

1月27日披露的史帶財產保險股份有限公司（下稱“史帶財險”）償付能力報告顯示，截至2025年四季度末，該公司的核心償付能力充足率為197.53%，綜合償付能力充足率為214.59%，較上季度分別下降27.5個百分點和26.4個百分點。此外，凈資產、實際資本與核心資本等資本指標均出現了收縮趨勢。

2025全年，史帶財險攬收保費9.03億元，凈虧損0.48億元，兩次風險綜合評級結果僅獲BB級。同年，史帶財險因保險費率違規、編制虛假報表等問題被監管被處罰款。

圖源：國家金融監督管理總局

上述困境或是長期以來公司治理、業務布局、風險管理等多重選擇疊加的必然結果。歸根到底，仍然是本土化治理結構之踵。

作為一家早在2011年便入局中國市場、2025年徹底完成外資獨資化轉型的老牌外資險企，史帶財險褪去合資色彩后，并未同步搭建起適配中國市場的本土化治理架構，反而陷入了“海外總部強管控、本土團隊弱授權”的治理困境。這也是部分外資財險在華經營中面臨的共性問題。

自2021年8月25日譚海濤卸任史帶財險總經理后，截至目前，該職位已空缺超四年，期間僅有臨時負責人履職。

長期高管缺位，不僅將導致戰略決策與執行層面脫節，更使得本土管理層在面對瞬息萬變的中國市場時，缺乏必要的決策權與應變能力。

史帶財險的母公司，是國際知名專業型保險巨頭史帶國際（Starr International），由“保險教父”AIG前董事長格林伯格長期執掌，全球保費收入約119億美元，總資產超400億美元，業務覆蓋五大洲，聚焦特殊風險領域。

史帶國際長期堅持“輕資產+非車險專營”的全球戰略，這一戰略在歐美成熟市場或許行之有效，但簡單移植到渠道為王、服務極度依賴線下的中國市場，便顯現出嚴重錯配。

在多數外資險企試圖通過本土化布局融入中國市場時，史帶財險開始持續戰略“瘦身”，于2022年至2025年五年間，先后撤銷蘇州、福建、重慶、湖北等七家省級分公司，經營區域大幅收窄至六省市，同時主動退出車險紅海市場，聚焦意外險、責任險等非車險領域。

這一戰略選擇，看似是避開與中資巨頭的正面競爭，走“小而美”的精細化路線，但省級分公司的撤并，也使得渠道網絡出現裂痕。且脫離車險這一基礎險種后，其非車險業務并未形成差異化競爭優勢，反而因渠道單一導致費用率高企。

在缺乏規模效應的情況下搶占市場份額，極容易陷入同質化的價格戰泥潭。

2024年史帶財險綜合成本率高達100.81%，承保端實質性陷入虧損。2025年該數字高達140.96%，其中綜合費用率達到40.63%。定價與成本錯配，直接導致了承保端的深度“失血”。

當一家保險公司的核心決策權力高度集中于海外總部，本土管理層僅作為執行端存在、授權空間被極限壓縮，缺乏戰略制定、產品定價、渠道布局乃至高管選聘的實際權限時，其經營發展必然會與中國保險市場的監管節奏、競爭環境產生嚴重脫節，這種脫節最終會傳至業務、費用、風控等多個渠道。

自中國保險業全面取消外資持股比例限制以來，外資財險的獨資化進程不斷加快，迎來了更大的經營自主權，但同時也失去了合資模式下中資股東在本土資源、監管溝通、市場理解等方面的緩沖。

自上而下的決策鏈條梗阻，使得前端銷售的真實風險無法及時傳導至決策中樞，而總部的風險偏好又無法準確落地為本土的風控動作。

如固守總部集權的治理模式，將中國市場視為全球業務的一個分支而非獨立的經營主體，則不可避免陷入治理與市場的雙重脫節。

另一些外資險企選擇了截然不同的路徑，即在股權結構調整的同時，同步推進本土化治理的深度改革。

安盛保險和中意財險，由合資轉為獨資后進一步強化本土化治理；而日本興亞財險中國則自設立之初即搭建本土化團隊，治理模式隨市場發展持續優化。

安盛天平的實踐證明，本土化治理結構的搭建，不僅能解決外資險企的治理失衡問題，更能將治理優勢轉化為可持續的經營成果，成為其在華市場立足的核心競爭力。

2019年法國安盛集團完成對安盛天平（后更名為安盛保險）100%股權收購，使其成為外資獨資財險公司，并搭建起以本土化董事會為核心的治理架構，后引入本土資深保險從業者朱沙苗擔任董事長，賦予本土管理層戰略制定、產品創新、運營決策的實質性權限。與此同時，本土化的風控、審計、產品定價委員會，實現風險管理與合規體系的在地化建設也相應實施。

2025年第四季度償付能力報告顯示，安盛保險全年保險業務收入70.74億元，凈利潤6651.15萬元，安盛保險的綜合償付能力充足率219.3%，風險綜合評級穩定在AA級。其穩健表現，實質上是治理結構調整轉化為可持續經營的結果。

在本土化董事會主導下，安盛保險推動從“車險獨大”向“健康險+商企險”雙引擎的業務轉型；同時其依托本土團隊的資源整合能力，與人保集團合作為中國車企出海提供新能源車險，共同開拓中國香港直至東南亞的新能源車險市場。

在償二代二期全面落地、公司治理監管持續強化的當下，公司治理、內控機制、風險管理等因素系數納入償付能力評估體系，其對險企的資本充足性提出了更高要求的同時，更強調資本與風險的匹配性、資本使用的效率性。

對于外資財險而言，若缺乏本土化的治理結構，即便母公司持續注入資本，也難以解決因決策失靈、風控失效、業務失序導致的資本持續消耗問題，最終仍會陷入償付能力承壓的困境。

中國保險業開放從未止步。外資險企市場份額從2013年的4%提升至目前的9%，成為中國保險市場的重要組成部分，監管機構也明確肯定外資機構是引資、引智、引技的重要橋梁紐帶。

但開放深化，并不意味著監管放松，反而要求外資險企以更貼合中國市場的方式參與競爭與發展。

當前中國保險行業的監管環境，正從“重準入、輕監管”向“全流程、強穿透”轉變，監管機構對險企的要求不再局限于明確的條文規定，更多的是通過風險綜合評級、現場檢查、持續監管等方式，將合規與經營的壓力持續傳導至險企的日常運營中。

對于外資財險而言，這種監管模式對其本土化治理能力提出了更高的要求。

監管機構需要有明確的本土治理主體進行對接，需要險企能夠快速響應監管新規、及時整改合規問題，風險管理體系能夠貼合本土的監管標準與風險特征。

如果外資險企仍堅持總部集權的治理模式，缺乏真正嵌入中國市場的治理結構，不僅會因市場響應滯后喪失發展機會，更會因合規把控不力、風控體系失效而面臨持續的監管壓力，最終在經營中步步被動。

例如，在非車險“報行合一”的執行中，如果沒有本土團隊對市場費率精確把控和對監管意圖深刻理解，單純依賴海外總部精算模型，必然會導致定價偏離和合規風險。在數據安全與跨境傳輸日益嚴格當下，如無審計與合規委員會進行前置管理，外資險企也極易觸碰監管紅線。

在當前中國保險市場，治理能力本身就是一道“隱性門檻”，代表了核心競爭力和生存資格。

它決定了一家外資保險公司，究竟能否在中國市場長期扎根，還是只能像浮萍一樣，長期處于被動應付、甚至被逐漸邊緣化的狀態。

是繼續維持總部遙控的舊模式，還是勇敢邁出本土授權的實質一步，將是整個外資保險板塊無法回避的時代考題。（阿爾法工場金融家）