2025折扣店眾生相：互聯網大廠打閃電戰、傳統商超改門店自救｜年終盤點

多元的折扣生態能夠共存，印證了“折扣不是賣便宜貨，而是把好貨賣便宜。”這也是硬折扣與軟折扣業態分化的根源。

作者 | 戴雨

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

2026年伊始，中國折扣零售賽道已是一片熱鬧。新舊玩家密集落子，開店節奏加快。

1月19日，京東折扣超市宣布落戶安徽宿州CBD萬達廣場，即將開出全國第10家門店，這也是其2026年新開的首家門店。

盒馬超盒算NB的勢頭更猛，1月23日在東莞、深圳連開3家新店，首次進入廣東市場，1月31日其在無錫江陰市的新店將開業，2月7日將在蘇州常熟市開設新店。

盒馬超盒算NB東莞店

圖片來源：微信公眾號@東莞日報

國際折扣巨頭奧樂齊（ALDI）也不遑多讓，1月24日奧樂齊南京首批4家門店齊開，其在華門店數量已達95家。美團旗下“快樂猴”也啟動新一輪擴張，首次進入紹興并布局杭京兩地，將在杭州敲定3家新店、北京敲定1家新店。

一眾玩家開年即沖刺的擴張熱潮，實為2025年折扣店賽道爆發后的延續，背后是已被驗證的趨勢與邏輯。

隨著理性消費成為主流，“質價比”成為關鍵購買決策因素，為折扣業態提供了成長的土壤。同時線上流量見頂，互聯網企業亟需折扣門店來挖掘線下入口與近場消費場景，奧樂齊2024年在華銷售額的翻倍增長也驗證了折扣模式在中國市場的可行性。

誠然，低價是折扣店品牌的共同追求，奧樂齊小店面、精SKU、高比例自有品牌的核心打法，為國內玩家提供了可參考的范本。

但回望 2025年的行業發展，中國折扣零售的探索仍處于早期階段，折扣賽道卻已然分化，真正的競爭才剛剛開始。

硬折扣猛沖，軟折扣后退

折扣零售通常可分為“硬折扣”和“軟折扣”兩種模式，二者雖皆以低價為核心賣點，商業模式卻存在本質差異。

硬折扣的核心競爭力源于高比例自有品牌建設，通過直接對接生產環節、跳過品牌方和經銷商等中間環節，從供應鏈上游實現可持續低價。奧樂齊即為該模式的全球典范，京東、盒馬、美團等旗下折扣品牌均是摸著奧樂齊過河。

軟折扣主要是采購外部品牌的尾貨或臨期商品，進行打折銷售，其核心競爭力依賴上游尾貨資源的議價與整合能力，自有品牌占比極低，典型代表如嗨特購、好特賣等。

基于兩種模式的底層差異，疊加消費趨勢變遷，2025年國內折扣零售賽道呈冰火兩重天的態勢。一邊是互聯網大廠、傳統商超加碼硬折扣賽道，一邊是軟折扣玩家普遍收縮戰線、調整戰略。

互聯網大廠憑借自身獨特優勢，以及對線下流量補位的戰略訴求，成為2025年賽道擴張中最為激進的力量。

京東自2025年8月起加速推進線下折扣超市落地，以河北涿州首店為起點，隨后在江蘇宿遷集中開出4家新店，完成華東區域的初步滲透。后續又在安徽、北京開出首店，形成華北、華東兩大核心布局區域。

截至2025年底，京東折扣超市開出9家門店，未來半年將從北京出發，計劃在河北、山東、河南等人口密集省區再開30-50家門店，展現出強烈的渠道下沉與規模占位意圖。

盒馬則通過戰略聚焦實現規模化突破。2024年底，盒馬CEO嚴筱磊啟動戰略調整，把核心資源投向“盒馬鮮生”與“盒馬NB（鄰里商業）”兩大主力業態，并于2025年8月末將原有NB業態升級為“超盒算NB”。

超盒算NB定位社區平價超市，一次性在江浙滬10城開出17家門店，還于下半年開放加盟，標志著其從區域布局向全國化連鎖的跨越。

新策略推動超盒算NB實現爆發式增長，2025年全年新拓門店超200家，總門店規模突破400家。進入2026年，盒馬加速全國滲透，1月超盒算NB宣布進軍華南市場，首次走出“包郵區”，目前已在東莞、深圳開出3家門店。

快樂猴杭州拱墅大關店

圖片來源：小紅書@知道

美團孵化的“快樂猴”聚焦高線城市社區場景，2025年已在北京、杭州、廊坊等地開出8家門店，計劃于2026年向上海、廣州等地延伸。雖然目前其門店數量尚未放量，但長期發展目標激進，初步定下了1000家店的規模計劃。

相比初入局的互聯網大廠，長期深耕折扣零售的品牌傾向于穩扎穩打的發展節奏。

奧樂齊自2019年在上海開出首店，門店增長始終審慎。2025年3月啟動“出滬入蘇”戰略，在蘇州、無錫、常州新增7家門店，截至9月底在華門店總數達79家。隨著今年1月南京4店齊開，奧樂齊全國門店數量拓展至95家，預計今年一季度突破100家。與其全球1.3萬家店的規模相比，奧樂齊在中國的擴張空間可觀。

被譽為“中國硬折扣鼻祖”的湖南樂爾樂成立于2011年，此前主要集中在湖南、湖北、江西、貴州等中西部省份，2025年初樂爾樂在上海開出首店，從縣城走向一線城市。但此店出師不利，經營僅三個月便被傳閉店，店內工作人員回復“要重新裝修”。

樂爾樂

樂爾樂的增長勢頭沒有因此減緩，其先發優勢早已轉變成規模優勢。2024年末樂爾樂簽約門店數超過7900家，2025年8月公開數據顯示其門店達9000家，鞏固了其在區域市場的規模壁壘。

而部分傳統商超雖積極布局跟進硬折扣業態，但在節奏把控與市場適應上仍面臨較大的挑戰，規劃與實際落地存在一定的偏差，整體表現出“先試水、再推進”的波動特征。

湖北超市龍頭中百集團以“關舊開新”的方式開設折扣店，2025年關閉30家低效倉儲大賣場，將資源傾斜至硬折扣業態。

中百倉儲麗都國際小百惠折扣店

圖片來源：微信公眾號@中百之聲

2025年6月28日，旗下首家中百硬折扣店“小百惠”在武漢麗都國際開業，當日即出現排隊搶購現象。隨后中百在9月26日一次性推出51家門店，覆蓋武漢全部13個行政區及黃石市，11月第二批14家門店陸續開業。

公司曾公開表示，2025年四季度計劃繼續拓展硬折扣店49家，改造新開軟折扣店30家，到年底中百超市折扣店總數將達到130家，但后續沒有傳出新的開店動態，2025年末其旗下折扣店為65家。

物美超值北京通州朗清園店

另一傳統商超巨頭物美亦試水硬折扣，轉型節奏也相對緩和。2025年7月，物美旗下硬折扣品牌“物美超值”首批6家門店同步落地北京，覆蓋西城、東城、通州等核心城區，貼近高線城市消費場景。

根據初期規劃，物美計劃年末前在北京開出25家門店，并同步向寧夏、華東等區域拓展。從實際進展來看，截至10月官方披露數據，其全國硬折扣門店為8家，目前沒有更新最新數據。

就在硬折扣賽道玩家跑馬圈地之際，軟折扣業態陷入持續收縮的困境，反映出折扣零售內部的結構性分化。

嗨特購的擴張計劃遭遇滑鐵盧。2024年其門店逼近500家，創始人張強曾稱2024年底實現千店目標，長遠規劃布局三千多家門店，但到了2025年底，嗨特購全國門店僅剩約300家，還被曝出拖欠供應商十幾萬元貨款，加盟業務幾乎全面停擺。

好特賣的門店規模也陷入停滯甚至負增長。2024年6月，好特賣門店數量為960家，此后一年多雖新增近200家門店，但因廣州、杭州、北京等核心城市門店被關閉，到2025年末其實際運營門店只有954家，掉進“開得多、關得也多”的存量博弈中。

盡管賽道分化明顯，當前中國硬折扣業態處于發展初期，門店總數相對有限，且高度集中于長三角等消費能力較強的地區，還不具備全國性市場的替代能力。

百花齊放，沒有標準答案

國內折扣零售雖熱潮涌動，但各品牌基于自身稟賦與戰略，在門店模型、商品結構與運營模式等層面走出了迥異路徑。這不僅劃定了各自的競爭壁壘，也印證了整個行業正處于模式驗證與快速迭代的關鍵探索期。

互聯網巨頭入場不止于“賣貨”，普遍帶有強烈的生態協同訴求，其業態設計服務于整體商業版圖的戰略協同，最終指向線上線下流量互通、供應鏈資源復用、用戶場景補全的全鏈路協同目標。

京東折扣超市的“大店模式”，正是這種生態延伸邏輯的典型落地。折扣店多是小而美的社區業態，面積幾百平方米、SKU控制在千個以內，而京東折扣超市的門店面積高達5000平方米，SKU數量達5000個左右。

“大店模式”為京東零售生態提供了線下落地的場景載體，店內不僅涵蓋日用、食品、生鮮等全品類，還融入京造自有品牌、京東家電體驗區等元素，構建起線下流量入口與體驗陣地。

超盒算NB探索的是“品質折扣”路線，承接了盒馬體系的品質基因。其主打社區店形態，SKU精簡至1500個左右，聚焦高頻生鮮與日配食品，主攻中產家庭消費場景?。

與普通折扣店主要提供低價基本款不同，超盒算NB在維持價格優勢的前提下，注重商品的品質和差異性，匹配“既重價格又守品質”的消費群體。

快樂猴則選擇對標盒馬NB，其800-1000平方米的門店同樣適配社區消費場景，1500個左右的SKU聚焦高頻剛需，但主打極致性價比，講究“同品質更低價”。

目前快樂猴選在一線城市落地，但避開高端商圈，偏向人口密集的城中村及社區，選址與盒馬、奧樂齊的“核心商圈小店”模式形成錯位競爭。

作為美團線下零售布局的重要棋子，快樂猴強調線上線下一體化，消費者不僅可以在店內購物，還能通過美團App下單團購券，實現“到店消費+線上核銷”的閉環運營。

傳統商超擁有深厚的采購資源與實體運營經驗，但長期形成的組織架構、決策流程與成本結構，難以立即適配折扣業態，因此其折扣店往往是在現有門店基礎上改造而來，主要是盤活存量資源。

例如，2025年物美將北京市六家門店調改為折扣店“物美超值”，單店面積約800平米，SKU壓縮至1300種以內，僅為物美大賣場的15%，圍繞“一日三餐+高頻剛需”做減法。

老玩家樂爾樂的門店形態更靈活，以匹配不同層級市場的消費習慣與購買力。

其既有約500平方米的社區小店，在樂爾樂目前整體的門店占比中約70%，主要服務大學生、中老年等零散客群；又有1000-2000平方米的中型門店，占比29%，商品以民生剛需為主，兼顧to C零售與to B小型批發；還有5000-30000平方米的超級大店，數量最少，僅充當一個區域的單個標桿店。

隨著競爭加劇，折扣業態在2025年出現融合趨勢，尤其是軟折扣玩家為突破增長瓶頸，試圖拓展邊界尋求生存空間。

好特賣積極探索新業態，自2024年11月其在南京開出首家“超級倉”，產品種類擴展至男女裝、童裝童鞋、鞋包、美妝護膚、零食水果、奢侈品、戶外運動等，減少對臨期商品的依賴，2025年在北京、沈陽等地開出5家“超級倉”。

折扣店的多元形態，本質是不同零售基因面對中國市場高度分層、需求離散的適應性演化。未來受消費需求變化和技術發展影響，可能還將涌現更多新形態。

不是價格之爭，是效率之爭

多元的折扣生態能夠共存，印證了“折扣不是賣便宜貨，而是把好貨賣便宜。”這也是硬折扣與軟折扣業態分化的根源。

行業競爭已超越單純的價格層面，轉入效率的較量。供應鏈、商品結構、運營管理、數字化能力等每一個環節都是決定成本優勢的突破口，各品牌省錢的辦法也花樣百出。

其中，開發自有品牌是折扣企業建立護城河的核心戰略抓手。相比傳統商超依賴知名品牌，折扣品牌通過深度參與產品研發和供應鏈管理，能夠掌握定價自主權，顯著降低渠道與品牌溢價，實現從“流量管道”向“產品經營者”的轉型。

奧樂齊以90%的自有品牌占比，構建起行業難以復制的低成本結構，這一比例遠超行業平均水平：超盒算NB與物美的自有品牌占比均維持在60%左右，中百集團硬折扣店約為40%，快樂猴首店約為25%，京東折扣超市首店約為20%。

有數據顯示，自有品牌毛利率通常可達50%，高于制造商品牌的20%左右，為“低價+高品質”提供了盈利空間。

自有品牌以外，供應鏈的深度與彈性直接定義了品牌效率的天花板與價格競爭力的底線。

本土互聯網平臺如京東、美團、盒馬，其顯著優勢在于可復用的生態化供應鏈。以京東為例，其折扣超市能調用集團多年積累的采購規模、物流網絡及制造商資源，通過與產地和工廠的直連，大幅壓縮中間層級。

外資品牌則得面對“本土化再造”挑戰，需要大量的時間和資金投入。奧樂齊在中國的生鮮及即食占比近50%，雖能吸引客流，卻也帶來更高的物流成本和損耗率。這表明，國際經驗無法直接復刻，供應鏈的優勢必須在具體的市場語境中重新驗證。

當然，國內并非所有折扣店都是奧樂齊的信徒，樂爾樂就走出堪稱“反向操作”的效率路徑，既完全不做自有品牌，也沒有繞開經銷商，但同樣實現了極具市場競爭力的低價效果。

樂爾樂背靠長沙高橋批發市場，憑借龐大的采購規模，在經銷商體系中獲得了極強的議價能力。這使其無需承擔自有品牌的研發與庫存風險，就能以接近源頭的價格獲取海量商品。

此外，樂爾樂將“運營節儉”奉為鐵律。店鋪的裝修標準降低到只開風扇、不用空調，選品規避高損耗的生鮮與熟食品類；貨架高達2.25米，行業普遍為1.8米，上層直接當倉庫，省去額外倉儲面積；門店選址專挑二樓、地下室、廠區、農貿市場等“邊角料”，或改造舊商超、空置物業，壓縮租金成本。

樂爾樂的成功表明，效率沒有唯一解。而軟折扣業態的萎縮，可以說是踩中多個雷點。

在國內率先切入尾貨折扣賽道的好特賣，吃到了2020年品牌方庫存積壓的紅利，通過買斷品牌尾貨、過季庫存等商品，以原價的4-8折出售，借此實現快速起量。

好特賣的貨盤構成里，曾過半都是各個品牌的臨期尾貨，三成左右是產能剩余、質量微瑕、包裝換代或IP授權到期產生的貨品，只有很少部分是其自有的OEM產品。

庫存紅利消退后，其軟折扣的低價優勢逐步瓦解，部分商品價格與硬折扣店、線上超市無差異甚至更高，當超低價的濾鏡不在，核心吸引力就流失了。

好特賣的大量門店選在高租金購物中心，這初期可借助場景勢能打響品牌聲量，但高租金成本與低價薄利模式天然對立，長期將嚴重侵蝕利潤，單店模型難以為繼。

盡管已涌現出奧樂齊、樂爾樂等多元路徑的標桿，行業遠未進入穩態。隨著資本與玩家的持續涌入，賽道競爭將從“差異化探索”轉向“全方位內卷”，行業洗牌與資源整合在所難免。

從更宏觀的視角來看，折扣店的興起并非零售業一次孤立的業態創新，其對傳統零售價值鏈的革新，也系統性地重構了商品流通與價值分配的底層邏輯。

3.10-3.11健食會

讓好產品能賣出去

| ｜

| |