臨近年關，店長和人事經理接連離職，導火索只是因為老板發了次火

作者|郝斌

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

距離春節還有一個月的時間，生意難度還沒這么高的時候，每年年末都會有一波維保、洗美的小高潮。

但最近幾年，年末的豐收也出現了逐年的“減產”。各位老板不僅要面臨萎縮的市場，還要面對日益嚴峻的競爭，同時年關也要面臨年終獎和人員問題的考驗，這可真成了“年關”了。

但除了生意本身外，更讓許多老板心力交瘁的，往往是來自內部的問題。

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前些日子，筆者接觸了一位全國連鎖加盟店的老板。他并非汽后服務行業出身，對門店具體業務并不熟悉，但又不想失去掌控力，于是選擇把運營權交給高管。

但臨近年關，老板卻遇到了棘手的問題：店長離職了，人事經理最近也離職了。

經過進一步了解，我發現公司內部存在嚴重的內耗。團隊本應通力協作，結果卻出現“1+1＜2”的局面。

說說各個角色的特點。

先說老板。

這個老板其實很有想法，目前有四家門店，第五家門店正在裝修中，預計年前可以上線，之后也還會繼續開店。所以，對于他而言，確實有必要組建一支專業的運營團隊，以提升門店的綜合能力。

為此，他專門招來一名人事經理，負責人員招聘、培訓、薪資管理、人員管理等等。

離職的這位店長，我也接觸過，雖然年紀不大，但從業經驗豐富。他本身從技師崗位提拔上來，雖然綜合管理能力不足，但憑借著“義氣”也可以讓店內氛圍比較和睦，同時店內產值的提升空間還是比較大的。

這樣兩個人，本來可以配合起來——老板規劃發展、投入資源，店長專心做事、帶好隊伍。

但最終，卻因為一次“老板發火”，分道揚鑣了。

店長離職的直接導火索，是老板的這次發火，使得其平日積蓄的負面情緒爆棚；而老板發火的原因，在于這家店一直虧錢。

這件事不想論其對錯，我覺得沒有所謂的對錯，只不過是角度不同罷了。

·站在老板的角度，一家店半年多了，月月還在虧錢，很難不焦慮、上火也是在所難免，畢竟錢都投出去了；

·而作為員工來講，我是來上班賺工資的，并不是來受氣挨罵的，難不成賺的真是個“窩囊費”嘛？

另外，我也接觸了這位人事經理，工作能力挺強的，但經過簡單的溝通后，我就覺得她在這里可以說是舉步維艱，前行的阻力不是一般的大，所以收到離職消息的時候，我也不奇怪。

到這里我們就可以看到，導致問題出現的三個核心原因：

·一是老板的“外行管內行”問題。導致決策與一線現實之間存在鴻溝；

·二是缺乏有效溝通和支持系統。導致雙方在相互猜忌中耗盡了合作的誠意；

·三是權責不清晰導致的混亂。導致大家都覺得“責任在別人，問題在眼前”；

而這些問題，其實是汽服店或多或少，尤其是許多成長型門店普遍存在的問題。

因此，結合這個案例，筆者梳理了幾點心得。無論是單店還是連鎖店，應該都能用得上。

02

其一，扶上馬送一程。

俗話說“屁股決定腦袋”，也就是位置決定思維。

無論是老板還是員工，都不喜歡“外行管內行”的局面。

老板的角色是“規則的制定者、資源的支持者和方向的把控者”，而不是具體業務的執行者或監工。

所以老板的日常不是親自做了什么，也不是盯著員工干了什么，而是看自己有沒有給團隊定規則、有沒有給門店的項目找到成本更低、效率更有保障的供應鏈體系，能不能在門店經營遇到問題的時候提供必要支持。

如果老板行業經驗多，那就多從戰略層面把握方向，少在具體執行上過度干預，不建議凡事都親力親為。這樣不僅無法讓員工成長，而且還會把自己搞得焦頭爛額，更甚者還會出現上面的情況，導致人員流失。

如果行業經驗不足，更需要清晰地界定自己的角色，不能替代員工去執行。

可能有老板會說，我也想放權，但沒遇到值得信任的人又或是有能力的人。

其實不然，誰都希望能在對的時間遇到對的人，但那些能力強且值得信任的“人才”真的是可遇不可求的，因為這種人才不僅量少而且價貴。

遇到一個普通人，通過培養讓他逐漸成長為可靠、勝任的人才，才是常態。

所以，老板更需要把期待放在“培養人”而不是“尋找人”上。

比如在培養方法方面，老板應該前期給員工一定的容錯率、后期給員工一定的成長空間，并且也要方法得當，俗稱“扶上馬，送一程”。

但現實中卻是經常出現拔苗助長的情況，員工的能力不僅沒有得到提升，而且還讓員工產生了怨氣。

比如在工作推進方面，先跟員工一起把目標定清楚，再一起琢磨出實現目標的具體方法。這樣做，執行起來障礙就少。員工跟著這個“定目標、想方法、執行落地”的流程走慣了，自然就能學會自己定目標，或者根據你的大方向去制定具體計劃并完成它。

只有這樣，老板才能騰出手來考慮發展和資源這些更重要的事；員工也才能在承擔責任和解決問題的過程中，獲得真正的成長和價值感。

員工的責任，是按照公司指定的發展路徑主動思考、積極執行，并逐步承擔起更重要的任務。

對員工來說，更不能有“遇到一個眼神就能知道我們要做什么的老板”的想法，這種期待既不現實，也容易讓自己陷入被動和委屈。

工作不是猜心思，有效的協作建立在清晰的溝通之上。與其等待老板“意會”，不如主動“言傳”——不清楚就問，有困難就提，有想法就說。當你學會把模糊的指令轉化為可執行的步驟，并主動確認和反饋時，你不僅會減少誤解和返工，更會逐漸成為一個讓老板放心、能擔事的人。

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其二，非己所安不加于物。

就像溝通，良性的溝通是一個雙向反饋的過程，而不是老板的一個模糊指令、不是員工的反饋缺失。

當然，良性溝通往往需要雙方投入更多耐心與信任。因此，良性溝通解決問題的速度，有時確實顯得不那么快。

這也是為什么我們經常看到，在日常經營中，老板或者承擔管理職責的員工，更常用的是方式是“說教”。

對這種方式，我個人認為適當的時候可以采用，因為能快速明確指令、統一動作，如果過程平和且講究方法，員工也能從中受益。

但問題在于，現實中大多數門店的“說教”，命令色彩太重了，甚至是各種指責，乃至于出現謾罵。

可能很多人會說這是工作、對事不對人，但我們每一次對員工發脾氣時，真的是只對事情本身嗎？

可能有人會說：做錯了事難道不能批評嗎？當然不是。但在開口之前，我們得先想一想：出現這個問題，我們事先有沒有交代清楚？我們自己該盡的責任，是不是都盡到了呢？

做到這一點，我們才能把處理事情的過程變成真正的溝通，而不是情緒的發泄。

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其三，賞罰分明，激勵有方。

處理事情的過程，很容易涉及獎懲。

有理有據的獎懲是必要的，但不能因為生意難做或其他原因，就只罰不獎、嚴懲薄賞。

我曾見過一家公司的員工手冊，其中懲罰條款羅列得十分詳盡，卻少有激勵機制。老板說：“激勵機制就是提成，產值越高賺得越多。”這話聽起來似乎合理，但員工未必認同。

舉一個修理廠的例子。車間因吊燈線路老化起火，所幸被當值技師及時發現，他第一時間拉下電閘，并協同他人將火撲滅，因此未造成重大損失。

事后老板得知，并未給予任何獎勵，只是提醒大家注意用電安全。可平時員工若因事晚到或早退，都會被扣除全勤獎。兩相對比，員工難免感到心寒。

我曾問老板為何不予以獎勵，哪怕請吃頓飯、公開表揚一下也行。老板的理由是：“現在店里不賺錢，給他們的工資已經不低了。”

從經營角度看，老板的理由可以理解，但這類門店人員流動比同行更為頻繁，也是不爭的事實。

員工作為責任人，確有義務處置突發事件。但人都渴望獲得正向反饋。三五百元的獎勵并非大額開支，卻能給予員工積極的肯定與心理滿足，這對團隊成長大有裨益。

總得來說，獎懲是管理的重要工具，但工具的價值在于被善用，而非濫用。

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最后，精神與物質需并重。

我接觸過不少老板，他們在員工薪資待遇上確實肯下功夫，給出的報酬常高于行業水平。但我也時常聽到他們的抱怨：員工不好管、人才留不住，有時甚至因人員離職而心生怨氣，感嘆員工“不懂感恩”。

不可否認，肯定有員工的確存在責任心或態度問題，但更多時候，問題還是出在管理上。

比如，絕大部分企業其實最多只滿足了“薪”，卻忽略了“心”。

大部分老板其實感覺不到，就是自己包括員工在內，整體精神狀態的維護與提升。

我時常為一些存在心理困擾的朋友提供傾聽和建議，發現如今心理問題呈現普遍年輕化的趨勢，且嚴重程度不斷加深。

身為老板，既要應對員工的怨氣與客戶的戾氣，還要承受經營中的各種壓力。若沒有足夠強大的內在定力，很容易陷入持續的內耗。

因此，老板需要有自己調節情緒的途徑——發一會兒呆、看一會兒書、寫寫日記、找朋友聊聊天，這些方式都很有效。實在感到疲憊時，也可以做一些無需動腦的瑣事，比如澆澆花、掃掃地、洗洗衣服，都能幫助自己從負面情緒中抽離出來。

而員工，同樣面臨著來自客戶、績效與生活等多方面的精神壓力。尤其在服務行業，他們每天直接面對各種情緒化的客戶，長時間、高重復性的工作更容易積累疲憊與消極情緒。

這些負面情緒雖無需過度敏感，但也不能忽視。著手組織一些實質性的團隊建設活動是必要的。

小到聚個餐，大到邀請員工家屬、長期合作的供應商以及核心客戶共同參與，其核心都在于讓團隊感受到聯結、看見價值。

另外，還可以和供應商溝通一下，看看能否提供一些支持、共同制定激勵政策，爭取在年末沖刺階段提升產值。

組織這些活動時，別忘了在朋友圈等渠道積極展示團隊的風貌與狀態，讓客戶看到我們的精氣神。這樣不僅能拉近與客戶的距離，后續的轉化可能也會順利得多。

比如過年前后，就是非常好的時機。

每到年關，人心難免浮躁，既有期盼也有擔憂。完全可以利用這個節點組織一場有溫度的聚會，不只是吃飯，更是對過去一年的共同回顧，對優秀付出的公開認可，以及對新一年的真誠展望。

總之，修車是技術，管人是藝術。

人員流動是常態，理性看待是關鍵；團隊合作是根基，減少內耗是根本。把這兩者都琢磨透了，團隊才能真正穩下來，向前走。

最后，提前祝大家馬年吉祥、馬到成功、馬上有錢！