為5年后成為一家全能型車企，吉利做好準備！

盡管銷量破411萬輛創新高、新能源滲透率達56%…吉利控股集團CEO安聰慧卻在1月22日戰略解析會上，用“沒有資格松懈”刷新了一個吉利的狀態。

他說，雖然411萬輛的成績值得肯定，“但距離全球前五的目標還有差距，放在全球汽車產業格局里，我們仍需腳踏實地”。

2021年10月，吉利發布“智能吉利2025”戰略，鎖定向“智能出行科技型企業”轉型的目標。如今計劃收官，吉利不僅超額完成銷量目標，還實現新能源滲透率從不足10%躍升至56%，吉利再次用成績兌現了曾經的承諾。

安聰慧說：“2025圓滿收官，讓我們具備沖擊更高目標的底氣，2030戰略落地，我們信心十足?！?025年吉利總銷量411.6萬輛，同比增長26%，首次邁入400萬輛俱樂部；4季銷量突破115萬輛，同比增長32%，吉利主品牌、極氪、領克等品牌銷量均創季度新高。

他強調，2026年起，吉利已進入“一個吉利，全面領先”的全新發展周期，接下來的5年里，吉利要成為最具體系力的全能型車企，其核心就是推進“一個吉利”頂層統籌與“六位一體”能力同步落地，全面提升全球競爭力與運營質量。

圍繞新目標，吉利沒有絲毫松懈資格的原因是，汽車行業的競爭已變成“體系力與技術壁壘的長期較量”，只有具備全價值鏈的領先優勢，才能在全球競爭中站穩腳跟。“未來五年，大家看到的會是戰略更清晰、布局更扎實、執行更落地的吉利”。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

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為什么吉利要把20230年的銷量目標鎖定650萬？

2025年，全球汽車銷量格局中豐田、大眾以斷層式領先趨勢位列第一(1042 萬輛、895 萬輛)、第二;起亞、Stellantis 徘徊在 750 萬上線，疊加 2025年后，全球新車年復合增長率預計增速在1%-2%之間，意味著頭部車企自然增長空間有限，現代起亞、Stellantis 與通用等轉型滯后企業存在將前5 門檻從 2025 年的 690 萬下拉到 640-660 萬區間。

相比之下,國內新能源+全球化的雙輪驅動下，中國車企的年復合增長率有望超過 8%-10%最有可能具備跨越這一門檻的能力。2025年，吉利年銷量達到 411.6萬輛，只要5年的年復合增長率低于 10%(≈9.5%)即可達到 650 萬，既是兼顧規模與質量的平衡點，也是技術研發與供應鏈攤薄的臨界點。結合大吉利研發周期與成本下降 30%目標的目標看，650萬銷量目標的實現，吉利將圍繞全球化協同、品牌矩陣覆蓋、技術平臺共享實現成本與效率的雙重優化。

2025年-2030年，是全球車企電動化轉型的關鍵窗口期。資源、技術、市場份額都將向排名前五的企業高度集中，相比之下6-10名，也許很難再獲得同等的技術話語權、產業鏈主導權和品牌溢價力。不過躋身世界前五，吉利看重的不是銷量排名，而是一張產品、服務生態的全價值鏈輸出的資格證，從另一個層面看也是符合吉利“中國企業全球化高質量發展引領者”長遠發展愿景的。

為什么吉利的萬億營收要與650萬銷量目標強強綁定？

結合全球車企第一陣營，均具備近千萬年銷量+萬億營收的特征。吉利的650萬銷量是基礎入場券，萬億營收是綜合實力的證明。而在多品牌構成的“一個吉利”戰略支持下，萬億營收與650萬銷量明確，將形成清晰的目標拆解體系。反過來如果沒有萬億營收對應的單車價值，650萬銷量將成為低質體系。

按照2030年，萬億營收÷650萬銷量來計算，大吉利平均單車營收約為15.4萬元（2025年Q3單車營收約為11.04萬）。結合目前新能源+海外市場單車平均售價普遍高于國內傳統油車的情況。如若2030年，吉利實新能源占比75%（約488萬輛）、海外占比1/3（約217萬輛），疊加高端品牌銷量占比的進一步提升，15.4萬是一個可實現的中心值，而非激進的目標。

《全球汽車供應鏈白皮書》中曾明確指出：一家新能源企業想實現覆蓋A-E級全品類，需要達到年銷600萬以上才能實現研發與采購成本的雙重盈虧平衡。從規模與成本效應的角度來看，低于這一閾值。企業要么放棄全品類覆蓋，要么接受成本過高毛利率下滑的情況。這也就意味著，一個滿足從A-E級全覆蓋的全球頂級新能源架構，650萬銷量是研發成本與供應鏈采購成本的攤薄臨界點。結合2024年，比亞迪400萬規模，單車研發成本600元，特斯拉180萬單車研發成本700元，吉利的萬億營收疊加650萬銷量目標，將有望將單車研發攤銷至500元以下，進入全球車企最低的成本區間，反哺吉利進入規模-成本-溢價-營收-再投入的經營正循環。

為什么海外目標僅定1/3，而不是半壁江山？

“一個吉利”戰略的核心是「全球一盤棋」?！熬芙^低價走量”，“堅持高質量出?！保且粋€吉利的全球化節奏。

長期以來，豐田、大眾海外占比超過50%。近年隨著國內個別車企出口量接近50%，一家企業在海外市場的約束力，一定程度是是其戰略定義的顯現。

截止2030年，中國依然有望繼續作為全球最大單一市場，疊加地緣政治與貿易壁壘的不確定風險，保留2/3的國內市場對大吉利的平穩發展來看，相對穩定。事實上，30%的出口比例也是過去很長一段時間，國內車企的常態化。

東南亞依托寶騰做“橋頭堡”，歐美依托沃爾沃渠道做高端化，南美攜手雷諾做本地化，這種模式需要時間沉淀渠道、服務、品牌認知，依托沃爾沃、寶騰在歐洲、東南亞的本土化優勢，1/3的海外占比既能發揮協同效應，又能保證整體性，而非單純靠低價沖量；

“超1/3”的全球化目標，既能保證大吉利的全球化增長動能，又避免因擴張過快導致的服務脫節、品牌口碑受損，某種程度上，是吉利基于“利潤優先于規模”的理性選擇，而非走“出海即低價”的同質化內卷路徑。

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吉利為什么堅持混動、純電、醇氫汽車三線并行，而不是單一押注？

當前，盡管純電路線的發展勢能漸顯。但從全球市場分層來看，還沒有任何一條單一路線能做到通吃全球。

一方面，中國三四線及海外新興市場（東南亞、拉美）充電基礎設施不完善，混動仍是剛需；另一方面，即便純電滲透提速，混動技術可向下兼容燃油車升級、向上支撐增程純電，形成技術協同；

圍繞50%熱效率、3L油耗的目標，即是吉利為在混動賽道建立技術護城河——當前行業混動熱效率天花板約45%，突破50%將徹底顛覆用戶對混動油耗的認知，同時鞏固其在混動領域的全球領先地位，還能避免被對手拉開差距。

首先，吉利的“七縱”全域技術體系，即電子架構、智能駕駛/座艙、電驅/電池/超級電混的特點「三線共用」。例如，浩瀚架構可同時適配純電、混動、醇氫車型；智駕算法、電子電氣架構、熱管理系統等，能在不同路線間快速復用，大幅降低研發成本、縮短產品周期。

其次，混動具備雙向銜接價值：向下，可兼容燃油車升級幫助吉利主品牌、沃爾沃等平穩過渡；向上，能支撐增程、純電，形成多能源產品配合。此外，三線并行還能有效避免在吉利在押寶單一賽道過程中遭對手擠壓。

為什么一個吉利的統籌必須與六位一體能力同步推進？

圍繞2030目標，「一個吉利」是頂層統籌邏輯，核心是打破多品牌、多業務、多區域、多技術路線的壁壘，避免各自為戰，實現集團層面“資源共享、戰略統一、協同高效”。六位一體，是支撐“一個吉利”落地的六大核心能力體系——品牌、技術、整車、生態、人才、可持續發展，覆蓋吉利從研發到制造、從品牌到用戶、從當下運營到長期發展的全價值鏈。

通過“一個吉利”實現“全面領先”，靠的不是統籌本身，而是統籌背后的硬實力。

六位一體的能力的是“一個吉利”戰略性統籌的下“源頭活水”即——技術能力支撐產品競爭力，品牌能力支撐高端化與全球化，人才能力保障執行落地，生態能力提升用戶粘性，可持續能力兜底長期發展。

為什么要布局天地一體化出行生態，而不是聚焦整車？

吉利并非“不聚集整車”，而是以整車為核心，構建涵蓋地面出行、低空出行乃至商業航天的立體化生態，開辟新的增長曲線；并非搶奪關注，而是為整車業務賦能。比如衛星通信已在吉利銀河、極氪、領克等多款量產車型上搭載，解決了無網絡信號地區的通信和安全痛點；AI和智駕技術則直接提升了車輛智能水平和用戶體驗，像極氪智艙、領克900均已完成與DeepSeek大模型深度融合，在域控制器、電子架構層面進行共享。

未來，天地一體化出行生態也將是繼續驅動吉利發展的重要力量。按照規劃，2030年吉利將投放10萬輛曹操出行Robotaxi完全定制車型，在全球范圍開啟商業化運營，初步形成覆蓋全國主要城市的天地一體化服務能力。除了車隊本身產生的收益之外，龐大的運營車隊能產生海量真實場景數據，可以用于優化智能駕駛算法，加速產品迭代。同時，從汽車制造商轉向“出行生態服務商”的形象，也有助于提升吉利品牌的科技感和高端化認知。

尤其在整車制造進入“微利時代”，全球汽車市場增速放緩，而出行服務、數據服務、能源服務等衍生市場的規模與利潤率想象空間增大，低空經濟、衛星互聯網等新興領域正處于爆發前夜。例如飛行汽車未來20年全球市場規模預計達2萬億美元。提前布局這一生態，就意味著提前搶占未來萬億級市場的入口。

為什么歐美市場要依托沃爾沃+極星+蓮花的高端路線，而不是吉利母品牌強攻？

吉利的全球化目標是打造一個定位清晰、優勢互補的全球矩陣——以吉利中國星、銀河、領克、極氪鞏固中國及新興市場，依托沃爾沃、極星、蓮花跑車在歐美市場的屬地化能力深化高端布局，并通過與雷諾等伙伴的合作探索新模式，從而在全球各主要市場與產品區間建立「立體化」競爭力。

考慮歐美市場針對中國汽車，尤其是電動汽車的關稅和非關稅壁壘高企。沃爾沃在歐美的工廠生產、或推動極星在歐洲本地化生產，是繞過這些壁壘最務實、最經濟的路徑，同時能有效分散復雜的專利訴訟風險。

對于歐美消費者，特別是高端市場用戶而言，“吉利”品牌相對陌生，考慮其過往在中國市場的根基，很難直接轉化為歐美市場的品牌溢價。而沃爾沃、極星、蓮花等品牌擁有深厚的市場根基，能讓吉利快速、低風險地切入市場，并逐步建立消費者對中國資本的信任。例如極星作為歐洲首個定位純電的獨立豪華品牌，依托瑞典血統與中國的純電豪華理念，2025年全年銷量創下60119輛的新高，其中歐洲市場銷量占比78%，是絕對的核心市場。

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為什么吉利堅持世界安全雙級，要從單車安全延展到生態安全？

首先，在智電+全球化時代，安全風險已從“單車”擴散到“人-車-路-云-星”全鏈路，雙極協同的安全觀，即是為用沃爾沃的全球標準+吉利的新能源/智能網聯技術，構建吉利覆蓋全生態的安全技術壁壘與標準體系，同時適配全球市場合規與用戶需求。

考慮，智電時代的安全標準（如電池安全、數字安全、智能駕駛安全）尚未完全統一，通過生態安全的技術共享平臺，向全行業開放安全技術，降低中小企業的研發成本，推動整個行業的安全水平提升；這不僅能提升吉利的品牌形象，還能增強用戶對吉利品牌的信任與粘性。

為什么吉利要用“人才森林”的內生型梯隊而非社會型人才體系？

吉利的“人才森林”并非簡單地“不用社會型人才”，而是以內生型梯隊為根基，以外部引進為補充，構建了一個更穩健、可持續的人才發展體系。李書福曾用“小樹苗”和“大樟樹”來比喻這套體系，前者是從源頭開始塑造的新人才，后者則是從外部引入高端人才或小樹苗成長而來，共同成長協同，最終成為吉利的人才森林。

相比社會型人才體系，這套內生體系最核心的優勢在于長期可持續。通過將人才培養前置，甚至從校園開始培養，深度融入吉利文化和技術體系，讓他們在吉利人才森林中，由“小樹苗”逐漸成長為“大樟樹”，成為中流砥柱，從發展自身到反哺企業，從而形成吉利源源不斷的元氣。吉利從1997年同步創辦技工學校到后續多個綜合院校的城市，到今天，已經輸出超過15萬人才，在內部培養出眾多核心高管和技術骨干，甚至許多新勢力的核心骨干也來自吉利。

如今，吉利計劃投入資金啟動青年創新創業激勵計劃，首期投入5000萬元，未來將陸續投入3億元，本質仍然這套系統的進一步深化。目的就是為企業打造了深厚的人才蓄水池和穩定的文化根基，推動企業的長期受益；尤其是在今天智能電動化轉型中，核心人才本身就是技術載體，內生培養而非外部依賴，本質上是從源頭確保核心技術的自主可控。

為什么吉利的智能化聚焦千里浩瀚+AGI/Agent，而非行業主推的多傳感器堆料？

相比單純依賴行業主流的多傳感器堆料，吉利的智能化核心在于追求系統級的原生智能與持續進化能力，而非僅停留在感知層面的硬件疊加。

同樣一個應用場景，如果說多傳感器堆料主要解決“看得見”的問題，但千里浩瀚則致力于解決“看得懂、想得清、做得對”的問題。其核心是“千里浩瀚G-ASD”高含模量解決方案，它完整應用了吉利自研的WAM世界行為模型，加上采用Smart AI Agent架構，使車輛能夠像一個私人管家一樣，整合車內外信息，進行綜合推理與任務執行，從而達到AI行業所說的L3級智能水準。

并且，與行業普遍采用供應商提供的「黑盒」智能駕駛方案不同，吉利通過與千里科技進行深度的底層共創，千里科技負責AI算法與模型研發，吉利體系提供工程化落地與平臺能力，目的是打造一個能不斷進化、不斷創造價值的智能駕駛系統，讓吉利不僅掌握技術主權，還能根據產品規劃自主、快速響應迭代。