爺孫兩象性：一個產品經理的人性洞察

作為產品經理，如何在系統設計中引導而非對抗人性？本文用真實案例揭示了協作困境的本質，并給出了從一對一溝通到激勵設計的破局思路。

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做產品久了，你會發現自己不知不覺成了人性的觀察者。

那些書本上的詞——趨利避害、自私自利、不勞而獲——不再是抽象的概念。它們會藏在一次緊急的求助里、一個沉默的群聊中，甚至一聲隨口的稱呼變化里，活生生地展現在你面前。

讓我跟你分享兩個最近發生的小事。它們不大，卻讓我想了很多。

第一個故事：關于“旺爺”與“X旺”的變身記

上周，一位實施同事不小心給新客戶配錯了薪酬計算月份，把2025年12月寫成了2026年12月。系統卡住了，客戶急了，她只好火急火燎地找研發救場。

她先找了相熟的研發同事旺爺。一開口，是咱們內部那種帶著江湖氣的親昵：“旺爺，這個數據能幫忙特殊處理下嗎？”

旺爺看了看，回復得也直接：“這個有點麻煩啊，牽一發動全身。要不建議客戶重開一個新公司？”

建議很合理，但意味著實施同事要去說服客戶接受一個更繁瑣的方案——她顯然希望有更優解。

于是她轉身去找了研發負責人。我瞥見了她的聊天窗口，稱呼已經變了：“X旺說這個不太好處理，您看您這邊能幫忙協調下嗎？”

從“旺爺”到“X旺”，一字之變，微妙地劃清了“私下求助”與“正式協調”的界線。后來問題經過多方溝通得以解決，她在感謝信息里，稱呼又自然切回了“旺爺”。

事后聊起，旺爺半開玩笑半感慨：“我這地位，完全取決于她問題的緊急程度。需要我時是‘爺’，流程走完可能就成‘旺仔’了。這叫啥？‘爺孫兩象性’。”

我們都笑了。這當然是玩笑，沒人真的在意稱呼。但玩笑背后，那種基于即時需求、無意識切換的人際距離，恰恰是最真實的人性切片。求助方聚焦于問題本身，被求助方則感受著關系溫度的微妙起伏。

第二個故事：關于那個“已讀未回”的初心群

過去半年，有不下十位同事（包括實施、客成、銷售）跟我們提過一個共同痛點：客戶每月有十多個績效方案，但目前系統里，一個方案就得對應配置一個工資項。如果用我們的新功能自動計算，每個月需要重復配置十幾次公式，太麻煩了。“你們產品能不能優化一下？”

這是個真問題。但因為績效和工資分屬不同系統，由不同產品經理負責，我們決定拉個專項群，把提過需求的所有相關角色都請進來，一起商量解法。

我們花了幾天時間，初步梳理出一個可能的技術方案。為了表示尊重，也為了收集真實場景，我特意在群里@了所有人，并精心給出了四個時間選項，請大家投票選擇線上調研會的時間：

“大家方便的時間是？

14:00-15:00

15:00-16:00

16:00-17:00

其他時間（請說明）”

消息發出后，群里陸續顯示“已讀”。然后，一片寂靜。

整整兩個小時，只有一位客成同事，簡潔地回了一個“3”。

那一刻，坐在電腦前的我，心情有點復雜。我完全能理解他們的沉默：或許當初提需求的同事，負責的客戶已經交接了；或許客戶自己已經習慣了手工操作，不再抱怨；又或許，在群聊這種“責任分散”的環境里，沉默是最輕松的選擇——反正總會有人回應，或者，反正問題好像也沒那么急了。

但理解之余，一絲失望還是冒了出來。我曾暗暗期待，這個大家反饋了半年的“痛點”，當我們終于拿出初步方案時，會激起一些水花。但現實是，它似乎只是變成了“我自己的事”。

最后，我在那位唯一回復的同事后面，跟了一條：“好，那就下午三點（選項3）。另外，其他伙伴如果也想參與，本周內可以隨時聯系我，過時不候。”

打下“過時不候”四個字時，我知道這帶著一點情緒。那是一種自己的認真未被同等對待時，生出的輕微惱怒和自我保護。很真實，但可能也不夠專業。

這樣的劇本，每天都在職場重復上演。

我們曾試圖打破產品團隊的“黑盒”，推行“需求民主化”——每雙周召開需求評審會，邀請所有相關方一起給需求排優先級。結果呢？會議變成了“需求快餐店”。每個人端著自家的“碗”（需求）進來，只關心能不能快點“打上飯”（排上期）。一旦得到答復，立刻離場；如果答案不如意，便覺得會議無效，轉而私下反復“磨”產品經理。兩個月下來，協作效率反而降低了。

我們也曾滿懷激情地推廣“插件生態”，呼吁大家共建共享。結果發現，除了直接背負指標的產品和研發，大多數同事只在“火燒眉毛”——比如某個關鍵客戶因缺少插件而卡住續費時——才會急切地來找你。至于未雨綢繆、主動貢獻？那太遙遠了。

你看，人性并非本惡，只是天生傾向于“節能”和“利己”。

經濟學家亞當·斯密幾百年前就點透了：每個人在追求個人利益時，會被一只“看不見的手”引導，去促進社會整體的利益。

但在復雜的組織協作中，這只“手”有時會失靈，導致個人理性匯集成集體惰性，期待與現實頻頻錯配。

那么，作為產品經理，我們該怎么辦？

憤世嫉俗或指責具體的人，都無濟于事。真正的解題思路，不在于挑戰人性，而在于通過系統設計，去理解和引導人性。

• 面對“集體沉默”：與其在群聊中期待“萬眾一心”，不如識別出最核心的3-5個關鍵角色，進行一對一溝通。更深層的，是優化需求采集流程——在同事第一次提出痛點、感受最強烈時就深度介入，而不是等我們做出方案后才反向尋找他們。

• 面對“生態冷清”：人們不行動，往往因為看不清路徑或得不到激勵。可以發起“插件開發大賽”，用具體目標和輕量賽制降低參與門檻；更重要的是設計清晰的激勵規則，比如內部員工開發的插件被采購可獲得分成，讓貢獻者能實實在在看到收益。

• 面對“需求民主變流水席”：或許需要改變規則，比如要求提需求者必須帶著清晰的場景和價值估算參會，或引入“投票積分”機制，讓決策過程更加結構化，避免淪為漫談會。

做產品，終究是與人打交道。

認識人性，不是為了變得冷漠，而是為了更清醒、更包容，也更有方法地去構建那些能讓人們更順暢協作的系統。

好的系統，不會苛求人人成為圣人，而是讓尋常人在尋常的利己心驅動下，也能自然而然地做出對整體有利的行為。

本文來自公眾號：產品方法論集散地 作者：產品方法論集散地

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