用好復盤，讓偶然成功變「可復制」

作者：歐德張

來源：老張說

年底了，很多管理者、團隊都在做復盤，但到底什么是復盤、怎么復盤才有效，很多人其實沒搞明白。所以今天我們就來聊聊如何做復盤。

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復盤：“盤”比“復”重要

復盤這個詞，源自圍棋。下完一盤棋，把棋子重新擺一遍，看看每一步的得失、布局的巧拙，這個過程就叫復盤。

圍棋的“盤”是固定的，361個交叉點，天元在中間，金角銀邊草肚皮，規則很清楚。

但在企業管理中，很多復盤的“盤”是模糊的、沒有固化的。所以當我們要復盤，就涉及“盤”的構建問題。我認為，“盤”其實是比“復”更重要的，它是“復”的基礎。

什么是“盤”？

第一，“盤”要基于事實基礎。復盤不能空對空，得有事說事。

第二，“盤”要有一個系統視角。比如復盤管理能力，可以從五個維度看：向上管理（和上級的關系）、向下管理（和團隊的關系）、平行管理（和協作部門的關系）、向外管理（和客戶的關系）、自我管理。這就是一個系統視角的“盤”。

如果沒有共同的“盤”，上下級之間就可能各說各話，你說向東，他說向西，復盤就成了無效對話。

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4種主要復盤形式

很多人以為復盤就是坐下來聊聊天、對對數字，其實沒那么簡單。不同業務、不同團隊、不同發展階段，適合的復盤形式完全不同。選錯了形式，復盤可能就是浪費時間，甚至起反作用。

根據我的經驗，復盤大概有四種形式。

1.上級設計框架式復盤

這是最常見的一種。管理者給下屬一個固定的模板，比如：“你先談數字，再談差距，再說策略，最后講團隊和下一步計劃。”

我當年在阿里的時候，經常接受這種復盤。我的上級會給我一個明確的“盤”：先談業績數字，再談與目標的差距（是超額還是不足），接著講你用了什么策略，然后分析團隊的271分布（后來改成361），最后是下階段目標、需要什么資源以及個人反思。

優點很明顯：標準統一，效率高，上下容易對齊。特別適合業務模式成熟、追求執行一致性的團隊。比如做安全管控、標準化服務的公司，就得這么干。

但缺點也很突出：容易壓制下屬的主動性。我給你畫好了框，你就只能在這個框里跳。有些重要的、但框架之外的信息，可能就被過濾掉了。更糟的是，如果管理者自己對業務理解不深，設計的框架又很死板，那復盤就真成了走形式。

2.自我主導式復盤

這種形式現在越來越多見，尤其在一些創新型團隊，就是讓下屬自己決定從哪些維度復盤。比如我常問團隊：“過去一個季度，你覺得哪些工作最值得跟我深入聊聊？你覺得自己成長最大的是哪塊？最困惑的又是哪塊？”

這么做的最大好處是激發責任感和深度思考。因為你沒給他模板，他得自己梳理思路、構建框架。這個過程本身就是一種能力鍛煉。

但風險也在這里：不是每個人都具備系統思考的能力。有的人可能只盯著業績數字，有的人只談過程辛苦，有的人甚至偏離公司戰略方向。最后大家復盤的內容五花八門，質量參差不齊，橫向根本沒法比。

我就曾經遇到過，一個團隊三個人復盤，講的是完全不同的三個維度，最后我作為上級聽得一頭霧水。

3.上下級協同式復盤

這是我個人比較推崇的一種，也是難度最大的一種。它既不是上級單方面給框架，也不是下屬完全自由發揮，而是通過高質量的對話共同構建復盤內容。

具體怎么做？上級要通過提問引導下屬深入思考。比如下屬講了一個策略，你可以問：“這個策略背后的假設是什么？”“如果當時資源減半，這個策略還會成立嗎？”“如果重來一次，你會怎么調整？”

這種復盤的靈魂在于提問的質量。好的問題能打破思維慣性，幫對方看到盲點。NLP（神經語言程序學）里有個概念叫“強有力問題”，說的就是這個。問題本身往往比答案更重要。

但這種形式對上級要求極高。你要懂業務，還要懂人，更要懂得如何提問。搞不好就容易變成PUA——你說什么他都挑刺，讓人特別挫敗。

我年輕時也反感過這種復盤，覺得上級就是在找茬。后來自己做了管理者才發現，很多時候我們講的內容確實反映了我們的思維慣性，而我們沒講的部分，往往就是我們的盲區。

4.集體研討式復盤

這種形式適合多個平行團隊或管理者一起復盤，比如輪流分享各自的業務情況、管理心得、遇到的挑戰。

它的獨特價值在于多元智慧的碰撞。你在華北遇到的問題，可能華南的同事早就解決了；你苦思冥想的策略，可能華東已經驗證過了。這種面對面的交流，往往能快速形成共識，也是一種高效的組織學習。

阿里早期經常搞這種復盤，我們叫“扒皮大會”，雖然名字不好聽，但效果很實在。不過這種復盤對主持人的要求極高。主持人要能引導討論、控制節奏、處理沖突，還要確保每個人都有所收獲。如果引導不好，要么變成和氣生財的茶話會，要么變成互相指責的批斗會。

那到底該選哪種復盤形式呢？我的經驗是，要看你的業務屬性：

強執行、強控制型業務（比如標準化服務、制造業），適合上級設計框架的形式。因為這類業務容錯率低，必須確保動作一致。

追求創新與發展的業務（比如研發、創意、市場拓展），適合自我主導或集體研討式。因為創新需要空間，需要多元視角。

需要上下對齊、協同推進的業務（比如跨部門項目、戰略落地），適合上下級協同復盤。因為既要保證方向一致，又要激發一線智慧。

復盤形式的選擇要和你的業務邏輯、管理風格、企業文化保持一致。比如京東早年強調執行和江湖氣，他們的復盤往往伴隨著“喝大酒”，在非正式場合解決正式問題；華為強調流程和體系，他們的復盤就有嚴格的模板和步驟。沒有好壞之分，只有適合與否。

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復盤的4個禁忌

復盤是一個很好的有助于個人成長的方式，但用不好也會傷人傷己。我總結了四個常見的禁忌，踩中一個，復盤效果就打折；全踩中，不如不復盤。

禁忌一：復盤變成批評會

這是最常見的誤區。有些管理者把復盤當成了“秋后算賬”的機會，揪著下屬的錯誤不放，各種指責批評。結果呢？下屬要么拼命辯解，要么沉默不語，復盤變成了防御戰。

正確的復盤應該是共同學習，而不是追究責任。要營造“對事不對人”的氛圍，聚焦在事情本身怎么改進，而不是誰該挨批。我經常在復盤開始前明確說：“今天我們只談事，不談人；只面向未來改進，不糾結過去對錯。”

禁忌二：復盤過于務虛

有些復盤開成了“務虛會”，大家談情懷、談愿景、談“初心”，就是不談具體數據和事實。一場復盤下來，口號喊得響亮，問題一個沒解決。

復盤必須務實，要基于事實、數據和具體案例。每個結論都要有依據，每個行動都要可落地。我有個習慣：復盤時白板上必須寫滿具體的關鍵詞和數據，不允許出現“大概”“可能”“我覺得”這種模糊表達。

禁忌三：復盤變成吐槽大會

尤其在跨部門復盤時，容易變成互相推諉、抱怨的吐槽大會。“都是因為你們部門不配合！”“你們的需求老是變！”“資源都給不夠！”這種復盤除了增加矛盾，毫無價值。

復盤要聚焦在解決問題，而不是發泄情緒。作為主持人，一旦發現討論滑向互相指責，要立即干預：“我們不討論‘誰的錯’，我們討論‘接下來怎么更好’。”

禁忌四：復盤變成管理者的個人秀

最糟糕的復盤是管理者一個人從頭講到尾，下屬只有聽的份。上級滔滔不絕講戰略、講方向、講哲學，下屬頻頻點頭、筆記記得飛起，但心里一片空白。

復盤必須是對話，而不是演講。管理者的角色是引導者、提問者，而不是布道者。一場好的復盤，下屬說話的時間應該比管理者多。我給自己定的規矩是：我的講話時間不超過總時間的30%。

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復盤不是一個簡單的管理動作，而是企業共同語言的構建過程，也是文化落地的關鍵場景。

無論是用固定模板還是自由發揮，無論上級主導還是上下協同，最終目的都是：讓團隊在復盤中有收獲、有提升、有行動。

另外，我想說，在AI時代，復盤可以更智能。

以前企業的復盤記錄和知識管理，往往是線性的、散落的，容易流失。現在AI時代，我們可以構建“復盤智能體”，把企業多年的復盤數據、經驗、決策邏輯都沉淀下來，甚至通過數據碰撞“涌現”出新智慧。

未來，復盤不僅是人和人的對話，也可能是人機協同的過程。我們可以用AI輔助構建“盤”、分析“復”的結果，讓復盤更系統、更智能。

Photo by Dylan Gillis on Unsplash

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