京東大轉型：用最重的資產，打一場最艱難的未來之戰

文丨呂行編輯丨杜海

來源丨新商悟

（本文約為900字）

一邊是全年利潤可被一筆新業務吞噬的殘酷現實，一邊是為工業鏈條“降本萬億”的宏大許諾，京東的“重”資產正走在一條全新的價值變現之路上。

2025年的京東，一方面，是被視為扛鼎之作的京東外賣導致新業務板塊錄得157億元的巨額虧損，幾乎吞噬了核心零售業務的全部利潤。

另一方面，旗下專注于工業品的京東工業卻正聯合百家核心品牌，發起“百舸千帆”計劃，宣稱要服務千家重點客戶，助力中國工業實現萬億降本。

這對比強烈的兩幅圖景，勾勒出京東正身處的一場深刻變局。

創始人劉強東坦承，過去五年是京東“失落的五年，是走下坡路的五年”。

京東的困境，被正經社分析師深度概括為“重”與“輕”的拉扯。

京東的“重”，是二十年來投入超千億構建的實體供應鏈帝國：數千個倉庫、超3200萬平米管理面積、數十萬員工。

這份沉重的資產，曾是京東最寬的護城河。

但在當前強調極致低價和流量爆發的消費周期里，這卻成了最沉重的包袱。

高昂的固定成本限制了它在價格戰中的靈活性，自營零售的經營利潤率長期徘徊在3%-4%，顯著低于輕資產運營的同行。

為尋求增長，京東不斷嘗試“輕”賽道。最具代表性的就是高調殺入外賣與本地生活服務，試圖以高頻消費撬動流量。

然而，京東基因里的“重”邏輯再次顯現。不同于競爭對手依賴社會化彈性運力，京東外賣選擇為騎手繳納全額五險一金，構建起剛性的重人力成本結構。

更有甚者，其自營外賣品牌“七鮮小廚”采用自營模式，計劃三年內在全國建設1萬家門店，試圖復刻其向供應鏈要利潤的傳統打法。

結果便是，京東同時承受了“輕”模式的補貼戰和“重”模式的剛性成本戰雙重壓力。隨著監管叫停無序補貼，營銷費用可迅速收縮，但重資產投入帶來的成本結構卻難以調整。

一邊是用重資產模式搏殺消費互聯網的紅海，陷入增收不增利的泥潭；另一邊是嘗試用同一種資產邏輯，去開拓產業互聯網的藍海，許諾一個降本萬億的未來。

正經社分析師認為，這是京東必須面對的拉扯。

它的“重”，既是歷史賦予的負擔，也可能是在新時代定義自身價值的最大本錢。

最終的答案，或許不在于徹底變“輕”或一味固守于“重”，而在于能否用新的智慧，讓那些龐大的倉庫、復雜的系統和深厚的產業知識，流淌出超越零售邊界的新價值。【《新商悟》出品】

CEO·首席研究員|曹甲清·責編|唐衛平·編輯|杜海·百進·編務|安安·校對|然然

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