<span class="js_title_inner">連鎖榜樣丨張世旺：以百年“仁義”為根，蹚出穿越周期之路

酒說·連鎖榜樣

當酒類流通邁入連鎖化提速的轉型深水區，價格倒掛、渠道變革的挑戰與即時零售、模式創新的機遇交織共生。從單店突圍到連鎖布局，從渠道分銷到價值深耕，酒類連鎖賽道的每一步進階，都離不開躬身入局者的探索。他們洞察消費的脈搏，連接品牌、終端與餐桌，在標準與個性間尋找平衡。他們的故事，正是酒業渠道進化的生動縮影。

基于此，酒說聚焦酒類連鎖領域的先鋒人物，解鎖他們在供應鏈重構、用戶運營中的實戰智慧，記錄變革時代里的堅守與突破。

從1925年到2025年，一個世紀的風雨歷程中，義順集團從“義順張”商號開始，逐步成長為以酒類營銷為主體、零售連鎖和科研生產為兩翼的集團化企業，穿越行業周期與時代變遷，始終穩健前行，為身處變革期的酒類流通行業樹立了一個鮮活的發展樣本。

對于義順商號第五代傳承人、甘肅義順酒行經營管理有限責任公司總經理張世旺來說，義順貫徹百年的“義內求財、一帆風順”理念，不僅是張家“大丈夫仁中取利，真君子義內求財”傳家祖訓的具象，更是他帶領“義順酒行”和“義順老張的店”，在激烈市場競爭中穩步前行、持續領航的核心理念。

作為酒類連鎖領域的代表性品牌，義順酒行不斷探索新的發展模式，以創新的“合伙人”生態與深厚的“用戶經營”理念，為消費者帶來更多優質產品和服務的同時，也為合作伙伴和員工創造更多價值和發展機會，蹚出了一條穿越周期的高質量發展路徑。

1

1

解讀義順“第一密碼”

從百年商號到現代連鎖的“仁義”之路

“義順的企業文化內核就是‘仁義’二字。”張世旺在與酒說的交流中談到，“外界對仁義有很多解釋，我們的理解是，仁就是替別人著想，義就是按規矩辦事。”

在張世旺看來，從創始人到五代傳承人，義順能傳承百年，不是因為商業模式或資金實力，而是“仁義”這個核心理念。百年來，隨著社會環境和時代變革，義順也曾經營中斷，也曾改換業態，但不管做什么，都沒離開“仁義”這個內核。

仁義之道，內外兼修。在當代義順的運營中，“仁義”被詮釋為一套貫穿內外的完整實踐體系，實現了“義中取利、利從義來”的良性循環。

對內，“仁義”是對員工及家庭的全維度關懷與賦能。義順不僅為員工本人搭建了成長晉升通道，更設立了“黃金老人獎”“子女成才獎”“和諧之家獎”等獎項，將關懷延伸至員工家庭的方方面面，讓“替別人著想”轉化為員工看得見、摸得著的溫暖。

對外，“仁義”是對合作伙伴的誠信共贏與對社會的責任回饋。面向市場，義順始終堅守誠信經營的底線，在酒類流通中嚴把品質關，讓消費者買得放心、用得安心；面向商業合作，義順選擇與合作伙伴共享發展成果，實現利益的合理分配；面向社會，義順集團長期堅持投身公益事業，十多年來已在助學助教、扶貧濟困、抗震救災等方面累計捐款超2000萬元，將企業發展與社會責任緊密相連，更將義順的品牌溫度傳遞給更多人。

“仁中取利，義內求財”，義順的仁義，更是共享共建、共創共贏的長期主義。對內，義順創新推出門店主合伙人模式，為員工搭建起無風險創業的平臺；對外，義順推出營銷/戰略合伙人計劃，將長期支持品牌的核心客戶與合作伙伴納入生態體系，共享發展紅利，將“替別人著想”“按規矩辦事”的內核，轉化為驅動企業與生態伙伴共同成長的內生動力。

從百年前“義順張”的初心，到如今現代化企業的實踐，義順的“仁義”之路，既是對傳家祖訓的堅守，也是對現代商業邏輯的適配，這正是百年品牌穿越周期、永葆活力的核心密碼。

1

2

二十年迭代，義順的連鎖“進化三部曲”

如果將百年義順的根基歸功于“仁義”文化，那么其在酒類連鎖領域的穩健崛起與持續進化，則與第五代傳承人張世旺個人的行業洞察與戰略定力密不可分。自2005年正式涉足酒業至今，張世旺以二十年光陰，親身參與并主導了義順連鎖業務從探索到引領的完整過程，其歷程清晰勾勒出一條順應周期、主動求變的“進化三部曲”。

一、2005-2014：渠道深耕與危機預判

2005年，張世旺正式進入公司做酒類銷售相關工作。前十年時間里，他主要聚焦全省渠道，做過渠道銷售、區域管理，后來負責甘肅市場整體運營，包括所有進入公司體系的酒類品牌全省運營、團隊管理和客戶運營。

轉折點發生在2012年下半年。彼時，酒類行業進入深度調整期，渠道進入調整重構的新常態，“那個時候我們判斷，未來一定要經營好用戶，酒類流通行業必須離消費者越來越近才有機會。”張世旺回憶道。

基于此判斷，2014年，張世旺花費整整一年時間到全國各地考察便利店模式，從西北到中原，再到西南和便利店業態做得最好的廣東，最終得出結論：“蘭州未來5-10年做不了純便利店。”這不只是人口基數和消費習慣的問題，更重要的是當時蘭州以夫妻店為主，沒有連鎖基礎，新業態培育消費者習慣需要很長周期。事實證明，這個預測還偏樂觀——十多年來，“義順老張的店”是蘭州唯一保留下來的本土連鎖便利店。這一前瞻性判斷，成為義順連鎖化探索的起點。

二、2015-2021：模式創新與“便利店+酒”破局

2015年，在走遍全國后，張世旺敏銳地發現了便利店模式與酒類主業的結合點，創新推出“便利店+酒”模式，通過便利店把消費者轉化為會員，再引導到酒類板塊，這比行業提出“便利店+”概念早了數年。2015-2021年，“義順老張的店”快速擴張，酒品增量也實現高速增長。“傳統便利店沒有賣酒基因，只能覆蓋大眾流通產品，而我們的調整剛好契合消費需求，填補了空白。”張世旺回憶道。

三、2021年至今：專業聚焦與垂直連鎖躍升

隨著門店網絡規模與用戶基數的擴大，張世旺意識到，要進一步做強做精，必須聚焦核心優勢。2021年，為實現提速發展，義順在便利店業務之外，推出垂直酒類連鎖“義順酒行”，聚焦商品與服務品類的深耕。與此同時，原有的“義順老張的店”作為流量入口和便民業態繼續保留，兩者形成“便利門店廣泛引流，專業酒行深挖需求”的協同生態。截至目前，義順在全省已布局60家門店，整體發展態勢向好。

至此，憑借清晰的階段戰略與果斷的落地執行，張世旺帶領義順完成了向現代酒類連鎖的關鍵蛻變，為后續發展奠定了堅實的模式與網絡基礎。

1

3

強賦能、深扎根、優服務

以“經營用戶”為核心邁向未來

在完成了現代連鎖的模式迭代升級后，義順酒行所面臨的核心問題，從“如何做連鎖”轉向了“如何讓連鎖更有生命力”。張世旺給出的答案是“強賦能、深扎根、優服務”三大方向，而這一切的核心落點，始終是“經營用戶”。

一是“合伙人”模式構建共贏生態，激活增長新動能。

面對消費市場與核心客群的結構性變化，義順通過一套創新的“合伙人”體系，實現內外雙向賦能，主動構建了增長新引擎。

合伙人模式究竟是一種怎樣的模式？簡單來講，這種模式分為門店主合伙人和營銷/戰略合伙人。主合伙人是從企業內部孵化的門店店長，自主管理門店，義順酒行承擔各項費用成本的同時，將門店盈利的百分之六十讓與主合伙人；營銷/戰略合伙人則是將消費經營一體化，將有酒類產品需求的客戶發展為合伙人，不僅使其自身用酒可享內部價，且會有相應標準的酒水提成與年底分紅，更可以共享合伙人平臺資源。

從內部來看，主合伙人模式打破傳統雇傭關系，讓員工從“打工者”轉變為“經營者”，激發了運營積極性，又通過標準化賦能保障了門店服務質量，實現“人人為店、店店共贏”的良性循環。從外部來看，營銷/戰略合伙人模式將交易關系升級為長期綁定、利益共享的“共同體”，不僅重建了高質量的核心客群，更構建了一個跨界資源鏈接、相互學習的優質社群。

二是深耕本地市場，構建優勢競爭壁壘。

對于當前酒類連鎖行業的發展，張世旺旗幟鮮明地提出：“未來一定要先做好大本營市場，不要輕易跨地域擴張。”以甘肅省為例，甘肅地理格局特殊，像“如意”一樣呈啞鈴狀，蘭州到敦煌距離約1200公里，不同區域的消費習慣、品類需求差異很大。比如隴東和河西兩地，酒水消費品類、習慣，甚至同一商品的價格接受度都不一樣。因此，區域連鎖的核心優勢一定要深耕本地，深入滿足消費者的獨特需求，建立基于高密度服務網絡和深度客情關系的競爭壁壘。

三是持續提升服務，將“用戶思維”植入運營全鏈路。

在當前的信息化時代，數字化已經成為企業高質量發展的基石與引擎。早在行業普遍討論數字化轉型之初，擁有便利店連鎖運營經驗的張世旺，便意識到統一、敏捷的信息系統對于多業態、全渠道運營的重要作用。因此，義順持續投入，打造了貫通線上線下的數據中臺。該系統實現了線下60家門店與美團、餓了么、京東、抖音、自有小程序等8個銷售渠道的實時數據同步，為精準營銷與個性化服務提供了可能。面向未來，義順也正在探索新的服務模式，為客戶和消費者創造更多難以替代的消費體驗與情感連接。

“未來行業競爭的核心，不是經營好某一款產品，而是經營好用戶群體。”張世旺談到，“不管未來市場如何變化，流通行業商家要做的就是深度研究消費群體的需求，順應變化匹配消費群體需求，最終核心是為用戶解決問題。”

百年義順，以仁義為根穿越風雨；廿載深耕，以連鎖進化擁抱時代。在酒說看來，張世旺帶領下的義順酒行，以深耕筑牢壁壘、以服務凝聚人心的長期實踐，為尋求高質量可持續發展的酒類流通企業，提供了一個可資借鑒的樣本：路在腳下，更在人心所向之處。

*由于平臺推送規則變更，請務必點擊公眾號主頁右上角“三小點”，點擊“設為星標”，以確保第一時間收到「酒說」的專業文章！

監制：武學峰 美編：吳寧

聲明：

①酒說始終踐行客觀呈現、真實表達的新聞立場；

②酒說原創文章歡迎個人及公眾平臺轉載、分享，但務必在顯著位置標明文章來源酒說！否則，酒說有權追究法律責任。