胖東來學(xué)徒，一年虧掉21億

作者 | 林川 來源 | 品牌頭版

2024年5月，永輝超市張軒松帶隊奔赴河南許昌，向“零售神話”胖東來的創(chuàng)始人于東來取經(jīng)。

隨后，一場轟轟烈烈的“學(xué)生運動”拉開了序幕。

永輝超市高調(diào)宣布全面學(xué)習(xí)“胖東來模式”，從商品到服務(wù)，從員工福利到門店體驗，誓言徹底重來。

一時間，市場歡呼，股價連續(xù)三日飄紅，累計漲幅超20%，仿佛找到了零售寒冬里的唯一火種。

外界也曾一度以為這家深陷虧損泥潭的老牌商超，找到了破局的關(guān)鍵鑰匙。

然而一年半后，現(xiàn)實卻兜頭潑下了一盆冷水。

2025年，公司預(yù)計凈虧損21.4億元，同比擴(kuò)大45.6%，不僅連續(xù)五年虧損，而且累計虧損已經(jīng)突破100億元。

圖源：永輝公告

那個曾經(jīng)喊出“兩三年走出生死線”的學(xué)徒，非但沒畢業(yè)，反而在“胖改”這門課上結(jié)結(jié)實實掛了科。

當(dāng)學(xué)習(xí)榜樣胖東來在2025年提前50天完成200億銷售額、全年營收超235.31億元，賺得盆滿缽滿時，永輝卻越學(xué)越虧，甚至還交出了歷史最差成績。

圖源：胖東來

熱鬧是別人的，虧損是永輝的。這場被寄予厚望的“胖改”，究竟哪里出了錯？

五年百億窟窿

永輝曾是中國零售業(yè)的傳奇。依靠“生鮮直采”，它從福建殺向全國，巔峰時期門店過千，是公認(rèn)的“生鮮之王”。

但命運的轉(zhuǎn)折點在2020年后悄然到來。

社區(qū)團(tuán)購的低價沖擊、線上零售的持續(xù)擠壓、消費習(xí)慣的快速變化，三股力量的疊加給了傳統(tǒng)大賣場一記重拳。

2021年，永輝上市后首次出現(xiàn)近40億元的虧損，自此再未走出過這個泥潭。

圖源：新京報

在求助胖東來之前，永輝并非沒有自救過。

無論是高端生鮮餐飲的“超級物種”，還是貼近社區(qū)的“mini店”、“倉儲會員店”，這些嘗試大多曇花一現(xiàn)，未能扭轉(zhuǎn)頹勢。

圖源：微博

船大難掉頭，當(dāng)龐大的身軀陷入流沙時，每一個轉(zhuǎn)身都顯得笨重而遲緩。

直到胖東來成為全行業(yè)的“燈塔”，永輝仿佛抓住了救命稻草般，開始了激進(jìn)而昂貴的“復(fù)制粘貼”。

2024年6月，永輝首家調(diào)改店亮相；截至2025年底，已經(jīng)累計完成315家門店“胖改”，同時關(guān)閉了381家。

圖源：小紅書@藍(lán)藍(lán)藍(lán)夢燕

在這一開一關(guān)之間，海量的真金白銀化為了烏有：

資產(chǎn)報廢和一次性投入約9.1億元，停業(yè)裝修損失毛利約3億元，關(guān)店賠償、違約金等約6億元。

僅這三項“手術(shù)費”，就超過了18億元。

更致命的是財務(wù)壓力。截至去年9月底，永輝資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)88.96%，貨幣資金跌至近十年低點。

在收入下滑、現(xiàn)金吃緊的背景下，激進(jìn)的調(diào)改反而成了持續(xù)失血的放大器，加劇了改革的陣痛。

胖東來的作業(yè)，為何抄不及格

從表面上看，永輝的“胖改”不可謂不努力。

貨架降高、過道加寬，購物環(huán)境明顯改善；超過七成SKU被下架，引入DL系列產(chǎn)品，重塑商品結(jié)構(gòu)；部分基層員工漲薪，收銀員可以坐著上班，努力營造“被尊重”的氛圍......

初期效果也曾一度驚艷。鄭州首家調(diào)改店重開首日銷售額高達(dá)188萬元，是改造前的近14倍，股價也隨之快速反彈。

圖源：大河財立方

但這種由新鮮感和話題效應(yīng)帶來的“網(wǎng)紅效應(yīng)”卻如同潮水，來得快，退得也快。

當(dāng)消費者回歸理性時，核心矛盾便暴露無遺。

“永輝變貴了”，成為了最常見的反饋。

許多老顧客發(fā)現(xiàn)，實惠生鮮減少了，取而代之的是單價更高的網(wǎng)紅商品和胖東來同款。有北京消費者直言到，同樣的蔬菜，調(diào)改店價格明顯高于周邊菜市場，“好看，但不實惠”。

這其實觸及了永輝“胖改”最核心的矛盾：

它試圖在民生超市的基因里，強行植入“品質(zhì)體驗”的代碼，結(jié)果導(dǎo)致了定位的撕裂。

胖東來的商品并不便宜，但極致品控、無憂售后和長期積累的信任，讓消費者愿意為溢價買單。

而永輝在服務(wù)、品控和信任體系尚未建立前就率先抬高價格，直接沖擊了以性價比為核心的基本盤。

圖源：小紅書

這種“先漲價、后補體驗”的路徑，引發(fā)了核心客群的流失。

更深層的問題，是組織和供應(yīng)鏈的水土不服。

胖東來的成功，建立在高度區(qū)域化的供應(yīng)鏈密度、對供應(yīng)商的絕對話語權(quán)、和于東來個人魅力塑造的文化之上。

而永輝曾經(jīng)覆蓋29個省市，體系龐雜，簡單復(fù)制DL商品既難以適配區(qū)域口味，也抬高了物流成本。

圖源：小紅書

在員工層面，同樣如此。

胖東來的高薪高福利，與極強的文化約束和主人翁精神相伴而生；而永輝在漲薪的同時，績效考核更嚴(yán)、罰款更細(xì)、工作量加重，福利與管理機制之間出現(xiàn)明顯張力，反而加劇了內(nèi)部摩擦。

總的來說：胖東來靠高自營比例和區(qū)域密度，跑通了“高成本—高毛利”的循環(huán)；永輝學(xué)了高成本，卻沒建立起匹配的商品力和效率，短期內(nèi)只會加速失血。

永輝還能往哪走

交出這份成績單后，永輝面前的道路依然迷霧重重，但并非全是絕境。一些微妙的變化，或許藏著轉(zhuǎn)折的密碼。

首先，最痛的“外科手術(shù)”或許正在結(jié)束。

公司披露，2025年關(guān)店與調(diào)改對利潤影響超11億元，而2026年預(yù)計降至1.7億元。

門店數(shù)量從高峰期上千家收縮至約400家，雖然代價慘烈，卻讓經(jīng)營焦點重新回到了存量質(zhì)量上。

圖源：財經(jīng)天下

其次，永輝將希望押在了2026年。

超30億元定增計劃中，八成以上資金用于門店升級，計劃再調(diào)改216家店。

新任CEO王守誠也明確表示，要將重心從“收縮止血”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量增長”，并將80%的精力投入到商品本身。

這表明，永輝意識到了學(xué)“形”不如練“內(nèi)功”，開始回歸零售的本質(zhì)——商品。

圖源：小紅書

那么，永輝真正的出路在哪里？

或許答案不在許昌，而在自己身上。

它必須重新回答“我是誰”這個根本問題。是繼續(xù)沖擊高端體驗，與山姆、盒馬正面競爭，還是回歸民生超市的效率和性價比？

從現(xiàn)實反饋來看，后者更接近它的根基。

就像貴州合力超市，沒有全套照搬胖東來，而是深耕生鮮標(biāo)準(zhǔn)化和本地直采，卻同樣跑通了模型。

同時，永輝需要打造真正屬于自己的爆品，而非長期依賴DL光環(huán)。

圖源：小紅書

供應(yīng)鏈改革的關(guān)鍵不只是換供應(yīng)商，而是建立可信賴的自有品牌和穩(wěn)定品控，讓“永輝定制”真正意味著可信賴的高質(zhì)價比。

而更難的，是文化重構(gòu)。

能否真正建立尊重員工、激發(fā)動力的機制，而不陷入“高薪嚴(yán)罰”的內(nèi)耗，將最終決定轉(zhuǎn)型的成色。

而這，需要刮骨療毒般的決心與智慧。

商業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案

永輝的掛科，給所有蜂擁學(xué)習(xí)胖東來的企業(yè)敲響了警鐘。

它用百億虧損證明了，商業(yè)世界沒有包治百病的萬能藥方。

胖東來的成功，是特定地域、文化和創(chuàng)始人氣質(zhì)，經(jīng)過二十年慢熬形成的產(chǎn)物，其內(nèi)核——對“人”的極致尊重與信任——難以速成，更無法批量復(fù)制。

當(dāng)然不止是永輝，在過去的一年多里，美特好、中百等其他學(xué)徒同樣步履艱難；而胖東來自己，卻在為顧客太多、增長過快而煩惱。

強烈的反差，勾勒出了中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型的真實困境：舊模式難以為繼，盲目模仿卻可能死得更快。

胖東來是一面鏡子，照見的不是可以抄襲的作業(yè)，而是零售業(yè)本該有的溫度、真誠和長期主義的初心。

永輝們的自救，關(guān)鍵或許不在于成為誰，而在于如何認(rèn)清自己，進(jìn)而在規(guī)模與效率、成本與體驗、傳統(tǒng)與變革之間，找到那條獨屬于自己的平衡木。

畢業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)路徑，永輝的2026年是觸底反彈，還是繼續(xù)沉淪？

答案，就藏在它能否真正告別模仿、開始創(chuàng)造的每一步里。

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