丁世忠重磅發聲！增長是最好的企業文化

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2026年1月28日，安踏集團在總部982中心召開了以“贏在商品·贏在經營”為主題的2025年度總結會。安踏集團董事局主席丁世忠以《好商品贏變局 懂經營打勝仗》為主題做了重要講話。他圍繞“價值”“商品”“經營”“增長”四大關鍵詞，高度系統地闡釋了在充滿變局的時代中，安踏集團如何以初心應萬變、以長期主義獲得持續的韌性增長。

同時，安踏集團聯席CEO、集團管理層代表及各品牌負責人系統地總結了全年的業務亮點及2026年增長的機會點。不僅深入剖析每個品牌圍繞商品與經營的發展機遇與挑戰，而且通過“以消費者為導向”的戰略分析，共同擘畫了2026年集團高質量發展的藍圖。

丁世忠指出：

商業的底層邏輯，不是靠追風口。安踏35年的秘訣，始終是好商品與懂經營。從安踏的第一雙爆品鞋（代號982）起步，到多品牌覆蓋不同場景的消費者。用好商品、好品牌賦能愛運動的每一個人，這就是世界需要安踏的理由，更是我們穿越周期的底氣。

優秀品牌要有清晰的定位、有商品設計的DNA，以及長生命周期的規劃。每個品牌都應該想清楚：支撐增長的商品燈塔是什么？如何講好商品故事、做好消費者價值？如何做好商品生命周期管理？

‘好商品’的價值根源，永遠都是‘消費者至上’。只有守住品牌核心價值、以硬核產品力驅動增長，從打造‘爆款’進階為創造‘經典’，才能持續夯實在不確定中穿越周期的信心與底氣。只有把品牌價值、產品價值和零售體驗做到了極致，才有贏得消費者、贏得市場的理由！

集團高管及品牌重點分享：安踏集團各品牌有根本共識，即“好商品，好經營，以消費者為導向的深度洞察，是保持穩健快速增長的根本原因”。這意味著，只有真正理解并回應消費者的真實需求與潛在渴望，產品才能在市場中獲得持久生命力。集團旗下各品牌以此為核心驅動，形成了各具特色的成功路徑：安踏PG7系列跑鞋憑借緩震技術突破，賦能大眾跑者，2025年全年銷量突破400萬雙；FILA斐樂完成戰略重塑，憑借“科技+美學”雙擎生態布局，持續強化消費者品牌心智，成功打造出網球和高爾夫系列心智商品；DESCENTE迪桑特、KOLON SPORT可隆等品牌，以極致產品差異化、高端品牌價值與沉浸式零售體驗，持續領跑細分賽道，保持高速增長，成為行業標桿。

丁世忠分享道：

安踏集團過去為什么能贏？‘贏在商品’是基礎，‘贏在經營’是持續打勝仗的關鍵。去年雙十一，FILA電商多個平臺奪冠，正是經營能力+商品力的成果，卓越的組織能力是打勝仗的根基。

什么是懂生意、懂經營？就是買好貨、開好店、花好錢、管好人。安踏是結果導向、用數據說話的公司。安踏沒有虧損文化，只有懂生意的鐵軍文化、打勝仗的文化！

我特別要強調，好干部要有‘4個力’：動力、能力、精力、活力，還要把復雜問題簡單化，而不是簡單問題復雜化。15年前，安踏就提出了5張PPT的文化，今年我又提倡了從5張減到3張，核心就是要提倡高效文化。我們這個行業好的干部一定是復合型管理人才，我認為有3個指標：天生的產品經理、懂經營、對事物超級敏感。

集團高管及品牌重點分享：安踏集團既要堅守長期主義，也要主動變革，提升經營效率，重塑組織戰斗力，打造懂經營、懂生意的鐵軍文化。安踏的文化中有“早晚班機”文化——安踏人乘最早或最晚的航班，一天換幾個城市走到市場一線解決問題，早出晚歸走市場。在安踏零售轉型的時期，每年要走訪100多個城市，人均奉獻周末近80天，這是安踏集團鐵軍精神的生動寫照，代表了安踏人的創業精神、執行力和意志力，也是組織強大韌性的“壓艙石”。干部帶頭、沖在一線，這就是干部做榜樣，這就是我們能夠持續打勝仗的底層邏輯。

安踏集團通過“干部做榜樣”的標桿作用，將文化共識轉化為跨團隊協同打勝仗的實戰能力，讓人才隊伍真正成為集團發展的高效引擎，打造了一支能打硬仗、會打勝仗的鐵軍隊伍。

丁世忠指出：

我過去一直強調增長，這是核心。企業沒有增長，就沒有一切，包括營收、市場份額、創新能力等的增長，企業才能在行業周期和變局中占據主動，才有資格談未來。

上個月，FILA首家全新升級的壹號店在西安賽格正式揭幕。不久前，迪桑特、可隆取代國際奢侈品店入駐了北京華貿中心核心位置。今天，安踏的一些店不僅能開進曾經進不去的主流商場，店效、銷售額不僅比肩國際競品、甚至超越。10年前說這話，沒人信；今天，我們做到了。這是我們直面消費者（DTC）核心能力的體現，也是我們品牌價值最有力的證明！

集團高管及品牌重點分享：安踏集團保持穩定增長，依賴規模與效率筑牢基本盤。安踏錨定大眾專業運動定位，深耕跑步等心智品類、強化品類心智滲透，持續打造爆品尖貨，充分發揮零售運營效率；FILA聚焦ONE FILA的核心戰略，高端時尚運動的準確定位，深耕網球、高爾夫等核心商品；成長品牌迪桑特、可隆持續聚焦滑雪、高爾夫、露營、徒步等高增長戶外及專業運動賽道深化布局。

回顧過去十年，安踏集團市場份額逐年提升，連續4年中國市場排名第一。優異的成績，源于“單聚焦、多品牌、全球化”的戰略定力，得益于“品牌+零售”獨特商業模式的深耕，更依托于多品牌協同管理、多品牌零售運營及全球化資源整合三大核心能力的持續強化。

安踏集團既要贏在商品，也要贏在經營，從“規模化”做到“精細化”，唯有讓好商品和人群精準匹配,做到從營收、市場份額、到創新能力的差異化增長，企業才能在行業周期和變局中占據主動，才有資格談未來。

丁世忠信心展望了全球化的戰略：

企業的發展永遠圍繞戰略，全球化是我們永恒的目標。

回想2019年收購Amer Sports時，外界有很多質疑：安踏是否能管好一家復雜的國際企業？實踐證明——我們用中國經驗、安踏模式賦能全球，把我們的管理優勢注入到收購品牌中，贏得了國際同事及消費者的認同與尊重。同時，我們尊重每個品牌的價值與原有文化，讓它們在全球煥發新活力、實現新增長，不僅在中國做好，更在世界舞臺上大放光彩。

25年前，在中國市場，國際品牌看起來遙不可及。今天，安踏和一批中國品牌，靠自己的努力，已經能和國際品牌并肩，甚至在很多賽道上超越，贏得了中國消費者的認可，成為中國企業的全球化的全新范本。

安踏集團的全球化實踐：在全球化的進程中，安踏集團制定了“三步走”戰略，從“在中國做好國際品牌”到“走出去經營全球品牌”，再到如今“讓中國的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。

集團在全球包括中國共計有員工近7萬人。在全球多國管理超過1萬名國際員工。在安踏集團的“多品牌差異化”管理模式下，每個品牌擁有獨立定位、文化與運營，通過“直面消費者（DTC）”的零售模式提升整體零售水平。安踏將自身在零售、供應鏈、品牌塑造和組織激勵等方面形成的閉環能力，結構性地遷移到新收購品牌中。通過搭建全球化共享機制，打通數據、人力、供應鏈等關鍵職能，構建了協同共生的品牌生態，并在全球化的過程中將這套“生態體系”賦能給全球。

作為中國體育事業堅定的支持者，安踏集團的多品牌發展助力繁榮體育市場，帶動全民體育大健康發展。安踏集團所追求的已不僅是市場份額的增長，而是如何以中國品牌之姿，在全球體育消費格局中占據一席之地。

安踏集團的多品牌管理創造了“以中國市場為引擎，積累品牌與零售的成功經驗，再由中國市場的成功經驗向全球擴散”的獨特模式與樣本，從中國市場反哺國際品牌與全球市場。安踏集團的戰略體系、商業模式、管理經驗等方面成為國際品牌學習的內容，構成中國品牌對世界的一次“軟實力”出海。

來源：安踏集團

編輯 | 肖澤峻

審校 | 楊柳青

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