咨詢顧問，不是神醫

年前有個集團找我做咨詢，部門的頭兒聽完合作方案，嫌貴，說，以您的段位和能力，要不咱們先做個培訓吧，也能起到咨詢的作用。

我知道她內心有個幻覺，我能像個老中醫，患者一進門，還沒開口，就能把病根兒說個一二三，還能把方子開了，團隊照做就有效果。

這種想省又要的心情完全可以理解。但作為摸爬滾打多年的管理者，我有責任刺破這個美好的泡沫：在管理咨詢領域，不經系統診斷就開方的神醫，是不存在的。

如果有，那他給你的大概率是一劑安慰劑，甚至是一劑毒藥。

千萬別把咨詢顧問們賣貨用的pitch deck里的片兒湯話作為開給自己的靈丹妙藥！

01

為什么神醫模式行不通？

中醫的“望聞問切”，基于的是人體客觀的生物學反應。脈搏的跳動、舌苔的顏色，這些生理指征通常不會騙人。但企業不是生物體，企業是由“人”構成的復雜社會系統。

在咨詢項目初期，客戶給我們內部管理報告、財務報表、制度匯編，這些都屬于“顯性知識”。在這個層面上，企業的問題是被化妝過的。

然而，真正的病灶——那些部門間的推諉、對變革的恐懼、激勵機制的扭曲、以及“不可言說”的潛規則——藏在“隱性知識”的冰山之下。

經驗稚嫩的管理者希望通過“客客氣氣的培訓”來解決企業深層次問題。大家坐在會議室里，握手鞠躬，禮貌寒暄，通過幾個小時的單向輸出就茅塞頓開。但我必須直言：這種缺乏深度碰撞的“表面交流”，成了掩蓋矛盾的煙霧彈。培訓是用別人經驗帶來的淺層啟發，出門就忘，無法解決自身企業的核心問題。

如果不花時間深入一線訪談，不經歷尷尬的追問，不刺破表面的和諧，咨詢顧問拿到的就只是“經過修飾的真相”。基于這種信息做出的診斷，就像是醫生聽信了病人編造的病史，開出的方子怎么可能救命？

02

咨詢的核心：深度分析與重構

許多客戶誤解了咨詢的工作模式，認為它是一個線性的“輸入-輸出”過程：我告訴你我的癥狀（輸入），你立刻給我方案（輸出）。

這忽略了咨詢的核心價值創造環節：深度分析與重構。

戰略咨詢不是簡單的“信息搬運”，而是高強度的“信息煉金”。每一次訪談、每一場調研之后，真正的硬仗才剛剛開始。顧問團隊需要將碎片化的信息帶回去，進行清洗、建模、對標，并在團隊內激烈的反直覺辯論。

這種“深度消化”需要時間。我們需要時間去識別數據背后的邏輯斷層，需要時間去模擬戰略推演后的連鎖反應。哪怕是一個看似簡單的“降本增效”建議，背后可能涉及對供應鏈韌性的百次測算。

如果在輸入信息后，沒有經過深度的、全面的分析和沉淀，直接給出的建議只能是基于經驗主義的“拍腦袋”。那種“剛進門就確診”的神醫，賭的不是專業，而是概率。所以，在麥肯錫的顧問培訓中，我們被要求反復“退后一步/let’s step back”再用MECE的方法，圍繞 全局 系統性分析。

03

企業難題屬于適應性挑戰

我反對用培訓替代咨詢更深層次的原因還在于，現在企業面臨的問題屬性變了。

我在哈佛學習領導力時，老師將商業問題分為兩類：“技術性問題”和“適應性挑戰”。

技術性問題，定義明確，方案標準，就像闌尾炎，醫生開刀切除，問題解決。這符合“神醫模式”。

適應性挑戰則是那些涉及價值觀、信仰、習慣和利益分配的復雜問題，邊界不清的問題，也沒有標準答案的問題。

今天企業的問題，絕大多數屬于后者。數字化轉型推不動，不是因為不懂技術，而是因為動了中層的奶酪；創新業務起不來，不是因為沒有點子，而是因為舊的KPI體系在扼殺冒險者。

面對適應性挑戰，沒有現成的藥方。它需要顧問與企業高層建立深度“心理契約”，通過長時間的陪伴、試錯和復盤，共同探索出一條路來。

神醫模式只有短暫的專業展示，卻缺乏建立親近度和共情的時間。沒有信任，即便戰略再完美，組織也難真正執行。

04

給企業家客戶的建議

我寫這篇文章，不是為了給咨詢顧問的“慢功”找借口。相反，在這個追求速成的時代，無論是客戶還是顧問，我們都需要一種“耐心”。

我建議企業家客戶，當下一次面對咨詢團隊時，請放下尋找“神醫”的執念。

不要期待我們在第一次會議上就給出驚艷的結論，請期待我們提出的那些讓你感到尖銳、甚至不適的問題。

不要滿足于“客客氣氣”的匯報，請允許我們進入你的車間、你的食堂、傾聽內部講真話的角落。

不要把咨詢看作一次性的“購買服務”，請把它看作一次深度“認知迭代長跑”。

真正的名醫，從不用千篇一律的藥方吹噓口手到病除。他們制定個性化的治療方案，然后陪你一起適時調整，去打贏健康保衛戰。

商業世界里，企業與咨詢團隊只有深度理解和“長程陪跑”，才是解決復雜問題的唯一捷徑。