抄底時刻已至？新榮記、胡曉明聯手入股西貝

在1月中，賈國龍本打算重新“討伐”羅永浩，不過“網絡吵架”很快被叫停，賈國龍和羅永浩的微博都被禁言。隨后人民日報對這次爭議進行了連續多次點評，算是各打幾十大板。

輿論戰的背后，西貝莜面村創始人賈國龍做出了一個艱難的決定：關閉全國約102家門店。這個數字，占到了西貝總門店數的近30%。上海漕寶路日月光店、大華虎城店等曾經熙熙攘攘的門店，在春節前夕悄然拉下了卷簾門，結束了它們作為西貝門店的使命。

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正當外界以為賈國龍只會打嘴炮，西貝可能陷入更深危機時，2026年1月20日的一紙工商變更，讓整個餐飲圈都為之側目。

新榮記創始人張勇通過其全資持有的臺州新榮泰投資有限公司獲得了西貝4.42%的股權；螞蟻集團前CEO胡曉明則通過杭州舟軒股權投資管理合伙企業持股2.21%。融資后，賈國龍仍持有26.16%的股份，保持實際控制人地位。

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雖然官方未透露具體金額，但業內專家根據股權比例和西貝的品牌量級估算，本輪融資金額應該在數億元人民幣左右。這筆錢被外界戲稱為西貝的“救命錢”。

看來，賈國龍這次對于羅永浩的反擊是有備而來。

在如此困境和被罵“老登營銷”后，竟然還有重量級玩家愿意入場西貝，兩位投資人的背景和動機，成為了這次交易的最大看點。此外，這筆融資又能否真正幫助西貝走出困境、實現起死回生？

新榮記為什么要投資西貝？

張勇本人是中國餐飲界的標志性人物。

他于1995年在浙江臺州臨海市創辦“新榮記食府”小排檔，以活海鮮起家。

歷經二十余年，他將新榮記打造為以臺州菜為核心的高端品牌，在全球僅擁有約18家門店，卻累計摘獲超過79顆米其林星，其上海門店人均消費達600-1000元。

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張勇此次投資西貝，表面上看是一場“不合邏輯”的跨界——一個客單價600-1000元的高端品牌老板，為何要投資一個客單價不足百元、正在大規模收縮的所謂家庭聚餐品牌？

張勇的算盤并不復雜，在首席商評看來，這筆投資可能蘊含著三個維度的協同：

其一，是供應鏈的立體互補。新榮記在高端海鮮的源頭上擁有極強掌控力，而西貝在牛羊食材與主食供應鏈上沉淀深厚。二者的結合，有望構筑一條覆蓋全品類、兼顧品質與規模的餐飲供應體系。

其二，是商業模式的周期對沖。新榮記代表著受經濟波動影響顯著的高端宴請消費，而西貝則具備大眾正餐的民生韌性。張勇此舉，實質上為其餐飲版圖安裝了一個周期減震器：上行周期借高端消費獲利，下行周期憑大眾基本盤托底。

這種全周期布局思維，在其已有的品牌矩陣中早已顯露：除了新榮記，張勇還成立了包括榮府宴、京季、榮小館、芙蓉無雙等一系列副牌，涉及官府菜、湘菜、火鍋等，客單價覆蓋200-2000元的多種價格帶。西貝所代表的西北菜也可以納入新榮記的全品類規劃。

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其三，是估值回歸理性，適合抄底。西貝經歷了這次風波和業績下滑，估值已經從巔峰期大幅縮水。一些投資者認為，剔除掉那些拖后腿的虧損店后，剩下的近300家門店如果能回歸“高品質正餐”的本質，盈利能力會迅速反彈。

此外，盡管關閉了102家門店，西貝仍保有近240家門店的網絡。對于一直緩慢擴張的新榮記副牌如客單價約200元的“榮小館”來說，這些退出的商場點位極具吸引力。

當然，這些“想象空間”都面臨著現實的考驗。

高端餐飲的供應鏈邏輯與大眾快餐有天壤之別；所謂的“周期對沖”在具體運營中如何實現尚不明確；而“榮小館”能否順利承接西貝退出的點位，更是一個未知數。

另一位投資人胡曉明的背景更加耐人尋味。

這位前螞蟻集團CEO在卸任后，創辦了農業科技公司“一米八”，專注于農產品標準化和數字化供應鏈建設。這次他通過其控股的杭州舟軒股權投資管理合伙企業參與了對西貝的投資。此前他已出任巴奴火鍋獨立非執行董事。

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胡曉明的加入，似乎直指西貝的兩大痛點：沉睡的千萬級會員和高企的食材成本。

理論上，胡曉明在平臺運營和用戶生命周期管理方面的經驗，可以幫助西貝激活會員數據，提升復購率。而他的“一米八”農業的經驗，則可能為西貝提供從源頭降低成本的解決方案。

不過，餐飲企業的數字化轉型遠非引入一套系統那么簡單，它涉及到組織架構、運營流程乃至企業文化的全面重塑。而農業供應鏈的改造，更是一個投入大、周期長、見效慢的工程。

因此，對于新榮記張勇、胡曉明這類“老炮”來說，他們看中的是西貝沉淀30多年的品牌資產和供應鏈基礎設施，現在的入場價格比幾年前要劃算得多，先投資進入后再通過專業投入讓其煥發新生，獲得的回報會更加豐厚，遠比單純直接做咨詢改造的成功率要高得多，利潤也更加豐厚。

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特別是，西貝后續還有上市的想象空間，如果和其他品牌合縱連橫，構建成餐飲大集團也不是不可能。

西貝的困境能解嗎？

仔細審視這次交易，我們會發現許多值得玩味的細節。

股權結構的微妙變化。融資后，賈國龍的持股比例雖然被稀釋，但仍保持實際控制權。這意味著，張勇和胡曉明的角色更像是戰略顧問和投資，而非控制者。他們帶來的不僅是資金，更是各自的資源和經驗。

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對于張勇而言，這是一次試水。成功了，可以驗證其資源向下延伸的可能性；失敗了，損失也不大。對于胡曉明來說，西貝則是一個難得的試驗場，可以檢驗其農業科技在真實商業環境中的應用效果。并且，他們都有餐飲行業的其他資源。

而對于西貝來說，融資可以緩解一時的資金壓力，但無法解決西貝面臨的本質問題。

消費市場的結構性變化正在重構整個餐飲行業。國家統計局數據顯示，2025年全年餐飲收入同比增長僅為3.2%，遠低于疫情前的水平。

“菜量小、價格高”——這個在西貝身上縈繞的標簽，在之前的風波中被無限放大。盡管風波后，西貝已經進行了多輪調價，但其95元的客單價，還需要接受消費者對口味和品質較為挑剔的評判，也是競爭較為激烈的一個價位段。

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此外，2025年，中國餐飲行業的人力成本占比已升至25%以上，租金成本占比超過15%，而食材成本更是在通脹壓力下持續上漲。缺乏成本控制能力和供應鏈管理能力的企業，將最先被淘汰。

賈國龍曾計劃在2023年至2025年推動公司上市，2026年實現千億市值，但在這次風波與消費疲軟的雙重夾擊下已顯蒼白。

也有行業專家預測——即便現在啟動，西貝最快也要等到2027或2028年才有望上市，這比原計劃至少推遲了兩年。

這兩年，在快速變化的餐飲市場里，可能錯過關鍵的發展周期。

西貝的困境并非個案。它折射出的是中國餐飲行業在經歷了野蠻生長后，普遍面臨的“中年危機”。

過去十年，中國餐飲企業迷信規模為王，通過快速開店搶占市場份額。但當市場飽和、增長放緩時，這種模式的弊端開始暴露：管理半徑過大、運營效率低下、盈利能力薄弱。

許多餐飲企業過于注重營銷和模式創新，忽視了最根本的產品迭代。當消費者的口味和要求發生變化時，這些企業往往措手不及。

另一個容易被忽視的是數字化能力的缺失。盡管很多餐飲企業都在談論數字化，但真正將數據應用于產品研發、精準營銷和供應鏈優化的企業鳳毛麟角。

在這個意義上，西貝的轉型嘗試具有行業風向標的意義。它能否成功，將影響整個行業對未來的判斷和選擇。

融資解決的是生存問題，但西貝除了守住基本盤用戶外，如何把流失的顧客重新吸引回來，就是一個最關鍵的問題了。

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兩位餐飲和投資大佬能否改變西貝的命運？我們拭目以待。

參考資料：

1、《虧損5億元后，西貝完成新融資：老朋友新榮記張勇、阿里前合伙人胡曉明“火線救援”！賈國龍曾談及理想的投資人：給錢，相信我》每日經濟新聞

2、《新榮記入局，西貝引入多家新股東》上海證券報