10%-90%原則：10%的需求，憑什么讓90%的人買單？

在追求服務少數(shù)客戶“更好”的路上，我們最容易犯的錯誤，就是忽視大多數(shù)用戶已經(jīng)習慣的“足夠好”。

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案例1：為10%的“靈活”需求，卻打擾了90%的老師

幾年前，我負責一家在線教育公司教師端產(chǎn)品的核心——時段管理系統(tǒng)。這是一個關乎老師每日工作節(jié)奏、薪資計算與學員排課的基礎設施。

起初，它是一套高度標準化的方案：全國所有老師，每天都遵循五個固定時段：

• 08:00–10:00

• 10:10–12:10

• 13:00–15:00

• 15:10–17:10

• 18:00–20:00

這五個“大格子”貫穿了整個產(chǎn)品邏輯，從老師端的APP課表展示，到排課、薪資結(jié)算，簡單、清晰、無歧義。

問題始于地域差異。南方分校（如深圳、廣州）的校長們提出：夏季晝長夜短，學生和家長都希望有更靈活的時間選擇。他們具體想要兩點：

1. 開課時間能提前至早晨7點，以利用更早的清醒時間；

2. 開放晚間20-22點時段，并允許學員按1小時或2小時靈活約課，以適應線下授課的場景。

從業(yè)務角度看，這無疑是提升資源利用率的合理需求。于是，我們啟動了一次雄心勃勃的系統(tǒng)升級，目標是將僵硬的“時段模板”變?yōu)?“靈活可配置的時段引擎”。

我們的設計方案核心是：

• 分校自定義：每個分校可以獨立設置自己的時段規(guī)則。

• 顆粒度精細化：最小支持到5分鐘一個時段，理論上可以拼接出任何時長。

• 總部管控：為防止濫用，我們設定了全局規(guī)則，如最早/最晚開課時間、最小時段長度，并規(guī)定僅核心時段必須為2小時，早晚“邊緣時段”可設為1小時。

我們甚至為廣州校區(qū)設計了一個“理想”樣例：從早晨7點到晚上近10點，拆分為十多個1小時時段，中間穿插合理的休息間隙。我們相信，這完美平衡了 “放權(quán)”與“管控”。

然而，現(xiàn)實給了我們當頭一棒。

新系統(tǒng)上線后，我們迎來的不是校長的感謝，而是海量老師的投訴。原因直指體驗細節(jié)：

• 視覺負擔：老師端的課表從一眼看盡的5個大塊，變成了需要不斷上下滑動、密密麻麻的“課程表”。尋找空閑時段從直覺選擇變成了視覺搜索。

• 操作繁瑣：原本點選一個2小時大時段就能完成預約，現(xiàn)在可能需要連續(xù)點選兩個1小時小格子，且容易出錯。

• 認知成本：統(tǒng)一的全國節(jié)奏被打破，老師在不同校區(qū)兼職時，需要適應不同的時段劃分邏輯。

最終，這個耗費大量心血打造的“靈活引擎”，在落地時幾乎失效。超過90%的分校，在可選的配置中，依然默默選擇了與舊版完全一致的“5個2小時時段”模板。

那一刻的冰冷反思：

我們?yōu)榱藵M足10% 校區(qū)（南方）的季節(jié)性、地域性訴求，精心設計了一套復雜系統(tǒng)，卻因此嚴重干擾了90% 老師每日賴以工作的核心體驗：穩(wěn)定、清晰、零思考。我們把一個“基礎設施”產(chǎn)品，錯誤地疊加了過多的“配置屬性”。

案例2：想提升“透明度”，卻觸動了HR的“管理紅線”

帶著第一次的教訓，我轉(zhuǎn)行至SaaS領域。然而，歷史再次上演。

當時，我負責的HR SaaS產(chǎn)品面臨一次年假規(guī)則升級。在改造后端的同時，我們認為員工查看年假余額的頁面過于簡陋——只顯示一個孤零零的“總余額”數(shù)字。

我們收到過少量員工的反饋，詢問“我的年假是怎么構(gòu)成的？哪天會到期？” 基于此，我們決定將此頁面優(yōu)化得更“用戶友好”、更“透明”。

升級方案很簡單：

舊版：年假余額：15天

新版：清晰地分項列出：

• 法定年假：5天 (有效期至2024-12-31)

• 司齡年假：7天 (有效期至2024-12-31)

• 獎勵年假：3天 (有效期至2024-06-30)

總計：15天

我們認為這是一次無可爭議的體驗升級，信息更完整，對員工更負責。

然而，上線第二天，我們的客戶服務群“炸了”。

數(shù)家合作多年的老客戶HR負責人直接@我們，言辭激烈地要求立即回滾，否則將投訴我們，甚至停止續(xù)費。

原因，深刻地揭示了B端產(chǎn)品的復雜性：這并非一個簡單的“員工視角”體驗問題，而是一個關乎“管理柔性”的系統(tǒng)問題。

HR們私下告訴我們：在實際管理中，他們偶爾需要出于人文關懷（如員工家庭突發(fā)困難）、歷史問題糾偏或特殊激勵等理由，在系統(tǒng)后臺為員工手動調(diào)整（增加或減少）某類年假的額度。

他們唯一的要求是：員工看到的總數(shù)是對的。 至于這個總數(shù)是由哪幾部分構(gòu)成，并不需要、甚至不希望向員工完全透明。

我們新增的“明細展示”，就像一道強光，照進了這個原本存在合理操作柔性的“灰色地帶”，讓HR們失去了一個重要的管理工具和緩沖空間。我們追求的“透明化”，無意中堵死了他們實際工作流中一個雖不常使用、卻至關重要的“應急通道”。

我們被迫在24小時內(nèi)緊急發(fā)布“白名單”補丁，讓投訴客戶切回舊版。隨后的一周，我們加班趕出了真正的解決方案：在后臺為HR提供一個強大的 “顯示配置”面板，可以自主決定向前端員工展示哪些字段，甚至可以為不同員工分組設置不同的可見性規(guī)則。

第二次的印證更為深刻：

我們?yōu)榱藵M足少數(shù)員工（要明細）的訴求，并踐行我們自以為是的“產(chǎn)品潔癖”（信息透明），卻粗暴地侵犯了核心用戶（HR）在實際業(yè)務中復雜、微妙的管理訴求。在B端，表面的“體驗優(yōu)化”之下，往往流淌著一條由權(quán)力、柔性與現(xiàn)實考量的暗河。

總結(jié)：吃兩塹，長出的“產(chǎn)品避險原則”

兩次踩坑，讓我徹底銘記 “10%-90%原則”。其核心精神并非反對創(chuàng)新，而是確立一條鐵律：絕不可因服務少數(shù)場景或用戶，而損害大多數(shù)現(xiàn)有用戶的既定體驗和工作流。

如何實踐？我總結(jié)了三條產(chǎn)品防線：

第一：需求定性，穿透“合理性”追問“普遍性”。

不要只問“這需求合不合理”，更要問“這需求是大部分用戶的日常，還是小部分用戶的特定場景？”前者優(yōu)先，后者慎行。

第二：產(chǎn)品設計時，舊體驗是底線，新功能是增量。

任何改動，都必須以完全兼容原有習慣為前提。新功能應是“疊加選項”，而非“覆蓋替換”。例如，先確保單人審批流程絲滑不變，再在旁邊加一個“批量提交”的按鈕。

第三：上線保險，可控釋放，永遠給自己留有退路。

• 對B端產(chǎn)品： 設計新功能開關，或采集白名單、插件方式，支持客戶按需開通是標配。永遠有能力讓一部分客戶先留在舊版。

• 對C端： 灰度發(fā)布、A/B測試、引導式開啟是必備手段。通過小流量數(shù)據(jù)驗證，而非全體用戶的情感綁架。

這不僅是技術(shù)/產(chǎn)品策略，更是一種對用戶的敬畏：你無權(quán)強迫所有用戶，為你未經(jīng)驗證的“改進”承擔風險。

如果是你，如何抉擇？

讀完這兩個案例，你是否也有過類似經(jīng)歷？

作為一名產(chǎn)品人、設計師，或者項目負責人，你是否也曾為了滿足一小部分用戶的“合理需求”，精心設計了一個功能，上線后卻招致了大多數(shù)主流用戶的吐槽或反對？

歡迎在評論區(qū)分享你的故事或觀察。那些我們?yōu)椤?0%”付出的努力，以及從“90%”那里得到的教訓，或許是這個行業(yè)最真實的成長印記。

產(chǎn)品之路，本質(zhì)是一場關于權(quán)衡的藝術(shù)。比“我們能做什么”更考驗智慧的，永遠是“我們決定不做什么”以及“我們以何種方式小心地去做”。

愿我們每一次“改進”的沖動，都能經(jīng)過這“10%-90%原則”的審視。

與所有在復雜中尋求簡潔的產(chǎn)品人共勉。

本文來自公眾號：產(chǎn)品方法論集散地作者：產(chǎn)品方法論集散地

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