狂攬45億！60后大爺賣雞湯，開店超1600家，準(zhǔn)備上市了

作者 | 陳振

來源 | 財(cái)經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：20年熬一碗湯將老鄉(xiāng)雞熬進(jìn)了資本主義市場(chǎng)。

2026年1月8日，這是“老鄉(xiāng)雞”這個(gè)名字第三次叩響資本主義市場(chǎng)的大門，遞表港交所。

這不再僅僅是一家餐飲企業(yè)的上市努力，更像是一場(chǎng)關(guān)于中式快餐未來的大考預(yù)演。當(dāng)人們談?wù)摬惋嫎I(yè)，還常常聚焦于網(wǎng)紅店曇花一現(xiàn)的流量，或是資本催熟下的規(guī)模狂奔時(shí)。

老鄉(xiāng)雞已經(jīng)走上了另一條看起來更笨、也更重的路，從養(yǎng)雞場(chǎng)到中央廚房，從安徽街頭到全國61個(gè)城市，它試圖用超過1600家門店的網(wǎng)絡(luò)，證明快餐“質(zhì)”與“量”可以兼得，證明中餐的“鍋氣”能被標(biāo)準(zhǔn)化“鎖住”。

它不是要講述一個(gè)奇跡般的故事，而是要驗(yàn)證一個(gè)樸素的邏輯，在年?duì)I收超45億元的數(shù)字背后，是“直營穩(wěn)根基、加盟促擴(kuò)張”的雙輪驅(qū)動(dòng)，是翻座率穩(wěn)定在行業(yè)領(lǐng)先的4.4的運(yùn)營韌性，也是24.6%毛利率背后全產(chǎn)業(yè)鏈的精耕細(xì)作。

在第三次遞表的決心背后，我們?cè)噲D觀察的，不只是它能否成為“中式快餐第一股”，更是一個(gè)傳統(tǒng)餐飲品牌，如何在激變的時(shí)代里，構(gòu)建自己的生存法則和增長引擎。

盈利密碼

一碗雞湯里的標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)問

老鄉(xiāng)雞的核心武器，是其將一道家常至簡(jiǎn)的“肥西老母雞湯”，打磨成可以工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的核心單品。

這道菜不僅是味覺記憶，更是商業(yè)邏輯的錨點(diǎn)。它解決了中餐標(biāo)準(zhǔn)化中最棘手的難題之一，如何讓“湯”這種極度依賴火候與經(jīng)驗(yàn)的菜品，在千家門店中保持穩(wěn)定風(fēng)味。

答案是深入產(chǎn)業(yè)鏈最上游。老鄉(xiāng)雞在安徽擁有自己的養(yǎng)殖基地，從雞的品種、養(yǎng)殖周期、飼料配比開始，為最終出品的雞湯設(shè)定“出廠標(biāo)準(zhǔn)”。這種從源頭掌控品質(zhì)的決心，為其在面對(duì)食材價(jià)格波動(dòng)和供應(yīng)安全時(shí)，構(gòu)筑了第一道壁壘。

標(biāo)準(zhǔn)化不止于原料。在中央廚房，整雞的清洗、分割、熬制，被分解為一道道精確控制的工序。自動(dòng)化設(shè)備替代了老師傅的經(jīng)驗(yàn)手感，溫度、時(shí)間、調(diào)料配比全部數(shù)據(jù)化。

這使得全國任何一家門店，后廚員工無需掌握復(fù)雜的烹飪技藝，只需按流程操作，便能還原出一碗“標(biāo)準(zhǔn)”的雞湯。這種“去廚師化”的深度，是其能夠大規(guī)模、快速復(fù)制門店的基礎(chǔ)。

同時(shí)，菜單圍繞雞類菜品進(jìn)行多元化延展，從紅燒雞塊到雞汁辣魚，核心烹飪邏輯和原料供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K保持一致，在豐富選擇的同時(shí)，有效控制了供應(yīng)鏈的復(fù)雜度和成本。

它證明，中式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化，并非一定要犧牲風(fēng)味變成料理包，而是可以通過對(duì)核心品類的深度解構(gòu)與工業(yè)化重組來實(shí)現(xiàn)。

兩條腿走路

直營深耕＋加盟驅(qū)動(dòng)

老鄉(xiāng)雞的擴(kuò)張路徑，清晰地劃分為兩個(gè)階段，前期的直營深耕與后期的加盟驅(qū)動(dòng)。

截至2025年8月31日，其在全國61個(gè)城市共擁有1658家門店，其中直營店925家，加盟店733家。這種“直營立標(biāo)桿，加盟擴(kuò)版圖”的策略，是其從區(qū)域龍頭走向全國品牌的關(guān)鍵。

直營店主要集中于一線和新一線城市，承擔(dān)著品牌形象展示、運(yùn)營模式打磨、人才梯隊(duì)培養(yǎng)的核心職能。通過直營體系，老鄉(xiāng)雞積累并固化了覆蓋供應(yīng)鏈管理、門店運(yùn)營、服務(wù)流程、食品安全等全套的標(biāo)準(zhǔn)化體系。

正是這套經(jīng)過市場(chǎng)驗(yàn)證的、成熟的操作手冊(cè)，為其開放加盟提供了堅(jiān)實(shí)的底氣。加盟商并非野蠻生長，而是進(jìn)入了一個(gè)高度系統(tǒng)化的軌道。從門店選址、裝修設(shè)計(jì)、設(shè)備采購，到人員培訓(xùn)、日常運(yùn)營、營銷活動(dòng)，總部提供近乎托管式的支持。

加盟業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，成為其營收增長的重要引擎。數(shù)據(jù)顯示，在2025年前八個(gè)月，其凈利潤達(dá)到3.71億元，其中來自加盟店的收入同比大幅增長，成為推動(dòng)整體利潤提升的關(guān)鍵力量。

更重要的是，加盟模式已成為其滲透下沉市場(chǎng)的毛細(xì)血管。直營店高昂的管理成本和資金壓力，難以支撐在廣闊但消費(fèi)力相對(duì)較弱的三四線城市快速布點(diǎn)。而本地化的加盟商擁有更強(qiáng)的地緣優(yōu)勢(shì)和社會(huì)資源，能夠更靈活、更低成本地完成市場(chǎng)切入。

這使得老鄉(xiāng)雞的品牌觸角得以深入更廣闊的中國腹地，搶占增量市場(chǎng)，構(gòu)建起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以在短期內(nèi)復(fù)制的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

數(shù)字背后的運(yùn)營韌性

效率與流量?jī)墒肿?/strong>

支撐其龐大門店網(wǎng)絡(luò)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的，是一系列優(yōu)于行業(yè)平均的運(yùn)營指標(biāo)。其中最引人注目的是其翻座率（翻臺(tái)率）達(dá)到4.4，這不僅在前五大中式快餐公司中排名第一，也遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

高翻座率意味著門店空間和座位資源得到了高效利用，是快餐模型盈利能力的核心指標(biāo)。這得益于其以套餐為主，出餐速度快，顧客就餐決策鏈條短，平均用餐時(shí)間被有效控制的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

與此同時(shí)，外賣業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢(shì)崛起，為門店?duì)I收開辟了第二戰(zhàn)場(chǎng)。招股書顯示，2022年至2024年其直營店外賣訂單分別為5460萬單、7510萬單、8180萬單。截至2025年八月底八個(gè)月其訂單量更是達(dá)到了5950萬單，與堂食平分秋色。

這既是順應(yīng)消費(fèi)習(xí)慣變化的必然選擇，也是門店?duì)I業(yè)收入大幅提升的重要原因。外賣窗口消化了非高峰時(shí)段的產(chǎn)能，將門店的營業(yè)時(shí)間無形中拉長，貢獻(xiàn)了可觀的增量收入。

盡管外賣折扣在一定程度上拉低了人均消費(fèi)額，但從整體營收和利潤貢獻(xiàn)看，線上流量已成為其增長不可忽視的支柱。

這些運(yùn)營數(shù)據(jù)“全線飄紅”，揭示了一個(gè)事實(shí)，老鄉(xiāng)雞的門店模型具有強(qiáng)大的生命力和適應(yīng)性。

它既能通過高效的堂食運(yùn)營保障基礎(chǔ)利潤，又能借助外賣平臺(tái)捕獲線上流量紅利，實(shí)現(xiàn)了線下效率與線上流量的有效協(xié)同與平衡，這正是其敢于持續(xù)加密布點(diǎn)、沖擊上市的底層運(yùn)營底氣。

全產(chǎn)雙刃劍

是“護(hù)城河”也是“重資產(chǎn)”

老鄉(xiāng)雞最獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，也是其商業(yè)模式的“重”心所在，它是中國唯一實(shí)現(xiàn)從養(yǎng)殖、加工到配送、餐飲服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋的中式快餐企業(yè)。

這道貫穿上下游的護(hù)城河，直接反映在其毛利率達(dá)24.6% 的財(cái)務(wù)表現(xiàn)上。通過對(duì)核心原料雞的自產(chǎn)自控，它能有效阻隔市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)帶來的成本風(fēng)險(xiǎn)，保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定如一，并攫取產(chǎn)業(yè)鏈上更多環(huán)節(jié)的利潤。

從養(yǎng)殖場(chǎng)到中央廚房，再到覆蓋全國的8個(gè)配送中心，這條產(chǎn)業(yè)鏈確保了食材從源頭到門店的全程可追溯與高效流轉(zhuǎn)。例如，在安徽、上海等核心區(qū)域，其主要原材料能實(shí)現(xiàn)當(dāng)日達(dá)，其他區(qū)域也控制在兩天內(nèi)。

這種供應(yīng)鏈效率，是支撐其門店新鮮現(xiàn)制模式、保障菜品口感的基礎(chǔ)。然而，這條護(hù)城河的挖掘與維護(hù)代價(jià)高昂。重資產(chǎn)投入意味著巨大的初始資本開支和持續(xù)的攤銷壓力，這也部分解釋了為何在營收規(guī)?？捎^的情況下，其凈利潤率仍有提升空間。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式是一把雙刃劍。它在構(gòu)筑深厚壁壘、保障長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也降低了商業(yè)模型的輕靈性與擴(kuò)張的絕對(duì)速度。它要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的資金實(shí)力和精細(xì)化管理能力，以駕馭從農(nóng)業(yè)到工業(yè)再到服務(wù)業(yè)的復(fù)雜運(yùn)營。

老鄉(xiāng)雞選擇的這條道路，與其說是戰(zhàn)略上的主動(dòng)選擇，不如說是由其“以雞湯為核心”的產(chǎn)品特性所決定的必然深耕。

三度遞表的老鄉(xiāng)雞，站在了一個(gè)充滿象征意義的門檻上。

它承載的，遠(yuǎn)不止一個(gè)品牌上市的夢(mèng)想，更折射出整個(gè)中式快餐行業(yè)在資本化、規(guī)模化道路上的探索與焦慮。

它用20年時(shí)間證明，依靠對(duì)一道菜的極致標(biāo)準(zhǔn)化、對(duì)一條產(chǎn)業(yè)鏈的固執(zhí)深耕、以及對(duì)“直營做重、加盟做廣”節(jié)奏的精準(zhǔn)把握，可以走出一條扎實(shí)的全國化之路。

然而，資本市場(chǎng)考量的不僅是過去的成績(jī)單，更是未來的增長敘事。當(dāng)門店數(shù)超過1700家，規(guī)模紅利如何持續(xù)？在華東大本營占據(jù)86.5%餐廳比重的現(xiàn)狀下，全國化擴(kuò)張能否成功復(fù)制其區(qū)域優(yōu)勢(shì)？

全產(chǎn)業(yè)鏈的“重”，在上市后是繼續(xù)加固的護(hù)城河，還是需要優(yōu)化的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)？更重要的是，在消費(fèi)者口味日益多變、新餐飲品牌層出不窮的當(dāng)下，那碗傳承了二十年的“標(biāo)準(zhǔn)”雞湯，能否持續(xù)喚醒新一代消費(fèi)者的情感共鳴？

老鄉(xiāng)雞的答卷，是關(guān)于堅(jiān)持與改變、厚重與敏捷的平衡之道。它或許不會(huì)是最具話題性的那一個(gè)，但它試圖解答的，可能是中式餐飲業(yè)都或多或少會(huì)面對(duì)的那個(gè)問題。

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