從“商品力”到“生態鏈”：解碼華潤萬家調改的升維路徑

引言

伴隨著超市業態的逐步回暖和零售巨頭的調改步伐不斷深化，商超的調改已經進入了一個全新的階段，從最開始的“學”到現在的“創”，調改的程度不斷深化、方向不斷優化、內容不斷細化，而在這種生存邏輯與價值體系的雙向變革中，華潤萬家的調改表現可圈可點。

年初，首批50家門店煥新計劃全面落地;年末，門店煥新已走向縱深，在多個區域形成體系化升級范例。大幅度提升調改店自有品牌占比，通過銷售增長超過40%的自有品牌線賦能調改，搭建貫通海內外的全球供應鏈……這是華潤萬家2025年交出的調改答卷。

但僅僅看數據還不夠，華潤萬家在完成全年多批次，跨區域的門店調改煥新的同時，還能因地制宜，風采頻出。這已經不是簡單的陳列變動與動線更新的淺層優化，其背后折射的是華潤萬家以商品為核心，實現從物理煥新向內驅性生態系統的戰略升維。

01 商品力升級：調改體驗進一步躍升

華潤萬家2025年的調改，經歷了從“基礎商品結構調整”到“商品內核調整”的變化。

華潤萬家自2024年底啟動50家門店煥新計劃以來，門店調改的步伐覆蓋西安、天津、南京、上海、廣州、深圳、沈陽、南昌等11座城市。春季至年中進入密集落地期；進入春夏季節之后，伴隨著潛江小龍蝦、東臺西瓜等特色農產品基地的相繼授牌，源頭直采模式與門店調改開始深度融合，而本土供應鏈的搭建也為后續的調改提供了扎實的商品力基礎。

進入9月份之后，華潤萬家的調改持續向外鋪開，錫林浩特民盛購物中心店作為內蒙古首家調改店，首日2小時客流便破萬；12月，呼和浩特賽罕萬達店、西安三橋新街店、杭州濮家店、Olé Supermarket深圳寶能太古城店等門店加入煥新隊列，形成了“區域先行、全國跟進、多業態協同”的布局態勢。進入2026年，天津調改首店津南吾悅廣場店1月16日煥新開業，打開了新一年門店調改升級的序幕，華西、華北、華東等各地門店也將持續開啟煥新調改。

華潤萬家的調改步伐漸行漸穩，數據顯示，調改后消費者滿意度提升了7%。“商品比以前豐富多了，整體的購物體驗感很好，已經和家里人來了好幾次了”，在華潤萬家西安灃西調改店內，一名消費者表示。

對于消費者而言，調改所帶來的是能夠真切感受到的購物體驗升級。商品種類更豐富，品質明顯提升，生鮮產品也更優質。這些實實在在的改變，自然會激發消費者的購買意愿。

實際上，這些都是“商品力升級”帶來的具象表現，同時也是華潤萬家貫穿調改全程的核心邏輯——以商品力的提升，驅動華潤萬家的調改升級落在實處。

值得一提的是，華潤萬家在調改過程中，除了重點發力生鮮品類結構外，還對SKU進行大刀闊斧的優化。

在生鮮板塊，華潤萬家在調改過程中通過全面升級水產供應鏈，打造更寬敞的水產區、更豐富的海鮮品類、更高效的冷鏈物流體系，提升了生鮮的消費體驗和吸引力。在呼和浩特賽罕區店，消費者可以購買到澳龍、東星斑等生猛海鮮；而在西安三橋新街店，占全店面積35%的生鮮區域，其中超50%加工品類實現全自營，為生鮮愛好者打造家門口的鮮貨“桃源”。

與此同時，華潤萬家正在以商品結構重構為核心抓手，從“大而全”向“精而優”的轉型。在商品數量上，煥新門店決心向“精”。杭州濮家店引入新品超3000支，商品精簡至9500支，汰換率超70%。在商品結構上，持續“向優”。天津津南吾悅廣場店商品結構呈現出“進口商品+自有品牌+本土商品”的多層次特點。利用天津港口優勢，該門店引進了歐美的一線暢銷品牌，提升商品結構的豐富度，進口商品占比從7%提升到15%。

在本地融合方面，津南吾悅廣場店設置的天津特色專區，引入十八街麻花、耳朵眼炸糕等一批耳熟能詳的中華老字號及當地美食；門店還開發地道風味的的低鹽版老火腿、熟梨糕等特色商品，讓本地消費者找到熟悉的味覺記憶，讓外地游客一站式體驗津味。華潤萬家旗下六大自有品牌、超1000支單品則在門店實現全品類覆蓋，主打健康、優質與高質價比。

不難看出，2025年下半年啟動的新一輪門店調改，在延續商品結構優化的同時，更深入至商品內核價值的升級。實際上，華潤萬家的調改已超越單純的貨架調整，它將商品力延伸為連接產業、賦能生態的基礎設施，也就是說門店煥新的背后，實則是兩條邏輯線的同步推進：一條指向場景升級，一條通向生態共建。

02 從場景到生態，系統性推進調改升級

零售行業的變革早已超越業態的優化，當前商超賽道的競爭已從規模擴張轉向以場景核心與生態核心一體的新的調改邏輯。

場景核心旨在聚焦用戶線下體驗搭建，重新構筑“人貨場”的關系，把之前的“貨、場”為核心的商超銷售邏輯轉變為“以人為核心”的體驗級商超場景邏輯，實現“人貨場”的人性化與專業化升級。

華潤萬家在門店煥新中重點優化線下體驗，通過重新規劃動線設計，引入“鮮花坊”等悅己場景，強化“逛”的屬性，讓購物過程更愉悅、更舒適；此外，門店還增設免費打包、取冰、充電等便民服務，用貼心服務留存消費者。

另一方面，華潤萬家則把更多的重點放在了差異化、本土化的場景塑造上，呼和浩特賽罕區店的“海鮮自由”打破了地域的限制，成為門店引流亮點；深圳寶能太古城店特別設立“灣區優品專區”，帶來精選經典廣式及地域特色商品；咸陽福園店和西安三橋新街店特別打造生活靈感聚集地，激發消費者生活靈感，讓門店從賣商品的場所轉變為有溫度的體驗場，構建起難以被線上渠道復制的情感體驗。

而生態核心的調改邏輯，則是從內部運營效率提升延伸至對外產業生態的賦能與共建，其中最具代表性的就是自有品牌矩陣的完善。

商超的盈利模式本質上是“貨架出租”，商超需要同時面臨商品端和市場端的雙重壓力，這意味著零售商超的競爭核心未來必然會回歸到商品本身。也就是說，自有品牌是未來商品貨架的競爭核心。

為此，華潤萬家基于其業態品牌定位，打造了“家選”“潤家”“簡約組合”“Olé Every Day”“Olé Original”和“Olé Leading”6個自有品牌線，涵蓋家庭食品、休閑食品、生活用品等多個品類。

華潤萬家的這6條自有品牌線，通過鏈通供應鏈上游，搭建了屬于自己的自有商品生產線。譬如針對Olé核心品類，組建買手團隊，建立戰略合作工廠和后備基地，這就意味著華潤萬家不是被動選品的渠道商，而是商品的研發、制作者。在這個過程中，華潤萬家主動利用自身的規模和影響力，整合產業鏈上下游，從而構建一個合作共贏的產業生態系統。

如在中國本土端，通過探索“訂單農業+百家基地”的合作模式，將供應鏈延伸至田間地頭，為自有品牌以及門店提供穩定的優質生鮮貨源；在全球端，除借助進博會等渠道引入源自“一帶一路”沿線國家的穩定、優質、獨特商品供給，華潤萬家旗下高端品牌Olé精品超市在20余年間已構建出成熟、穩定的全球供應鏈，將其能力復用至全業態，可實現全球優質資源的系統整合。這一“本土深耕+全球布局”的供應鏈策略，不僅能跑通，還能跑暢，形成全業態協同效能。

從場景端到生態端的協同推進，華潤萬家的調改正走向“主動構建生態”的自驅階段。

03 從供應鏈價值到社會價值，打造共生生態

自2015年起，華潤萬家即開啟了助農惠農工作，以訂單農業的形式助力鄉村振興。10年來，華潤萬家已探索出了一套超越了簡單的采購合作，以商業力量賦能農業生產、重塑產業流程的方法論。

縱觀華潤萬家的2025年，其通過“訂單農業+百家基地”構建覆蓋全國的生鮮供應鏈，開發、建設、授牌基地超120個，把來自云南蒙自的藍莓、海南陵水的荔枝、江蘇東臺的西瓜等全國好物送至千家萬戶。

通過訂單農業鎖定產能，華潤萬家以嚴格的源頭品控標準，串聯起田間和餐桌。2025年3月，華潤萬家全國首個“煥鄉計劃百家基地建設”認證基地——大理七彩串收番茄果蔬種植認證基地正式揭牌。該基地位于北緯23°黃金農業帶，依托1500米海拔與2200小時年日照的天然優勢，培育出8色10類櫻桃番茄。依托于華潤萬家的供應鏈能力，送達消費者餐桌的每顆番茄糖酸比誤差≤0.3%、農殘“零檢出”，通過全程冷鏈直達全國貨架，實現“高原甜度零損耗”。優質的番茄不僅直供國內門店，更進入港澳市場成為高端爆款。

當下的農業產業處于低反饋，慢響應，踩熱點的發展階段，極易受到市場風向的影響，特色商品、優質產品的綜合生產力不強，產能多有浪費。華潤萬家通過“訂單鎖定農業產能”，一方面是通過消費需求來促進及規范農業生產，另一方面是通過自身的供應鏈來進行敏捷響應和產業賦能。

其“百家基地”模式，既能保證食材的新鮮度，也能通過批量采購降低成本，讓消費者享受到高性價比的商品，還能夠促進相關授牌基地的產能擴張。事實上，無論是來自大理的七彩串收番茄、錫林郭勒的牛羊肉，還是山東的有機蔬菜等基地直供商品，都是通過全鏈路管控確保品質，實現產品的“新鮮度”與“性價比”一舉兩得。

不難發現，其現如今搭建的生態共建體系中“訂單農業+百家基地”模式，是連接本土產業與消費市場的核心樞紐，也是其全鏈賦能力的集中體現。這一模式以“精準匹配需求、全鏈賦能產業”為核心邏輯，通過“訂單鎖定產能、基地保障品質、渠道直達消費”的閉環運作，讓農民增收有保障，消費者也能獲得更優質、新鮮的商品，從而實現了消費者、農業生產者與企業的三方共贏，其先進性不言而喻。

數據顯示，華潤萬家2025年助農產品的采購金額已經超過了5億元。這不僅體現了其商業供應鏈的效率，更轉化為促進鄉村振興、穩定農戶收入、提升農業產業標準的切實社會效益。這也許就是華潤萬家踐行生態供應鏈的核心價值所在。

結語：

從門店商品力的提質升級到打造生態供應鏈，從自有品牌矩陣的完善到構建海內外一體的全球供應鏈，華潤萬家的每一項舉措都圍繞“商品為核心、生態為導向”展開，從而構建起“企業－消費者－產業鏈”的共生價值網絡。

這也向行業提供了極具價值的調改范式：生態供應鏈的搭建與商場調改有著極強的契合度。商超能夠發揮好自身供應鏈能力，連通區域企業，共建零售生態產業鏈，這未必不是一種提升自身抗風險抗擊打能力，促進企業轉型的好模式。

透過華潤萬家的調改之路，可以看到，2025年的調改只是其生態構建的起點。未來隨著“百家基地”建設的持續推進、自有品牌矩陣的深化升級以及全球供應鏈的不斷完善，華潤萬家所堅持的“共生生態”的價值將進一步釋放。而對于整個商超行業來說，華潤萬家的實踐揭示了商超變革的重要趨勢：唯有從“經營商品”轉向“經營生態”，才能在行業變革中站穩腳跟，實現長期發展。