預虧21億！學習胖東來，永輝為何越改越虧？

1月20日晚間，永輝超市發布2025年年度業績預虧公告。公告顯示，預計2025年歸母凈利潤為-21.4億元，較上年同期的-14.7億元虧損同比擴大45.6%;預計2025年歸母扣非凈利潤為-29.4億元，較上年同期的-24.1億元虧損同比擴大約22%。

與過往因市場沖擊所致的被動下滑不同，此次巨虧背后，是永輝主動發起的一場聲勢浩大、代價高昂的戰略轉型——“胖改”(學習河南胖東來模式)。這場被寄予厚望的自救行動，在帶來單店業績提升的同時，卻因龐大的調改成本、關店損失及轉型陣痛，反而在短期內加劇了企業的整體虧損。

實際上，永輝的困境，不僅是一家企業面臨的發展挑戰，更是傳統商超行業在電商沖擊、消費變遷與模式迭代多重壓力下，艱難求索轉型出路的一個縮影。

永輝的轉型與陣痛

永輝超市在2025年交出的這份巨額虧損成績單，核心原因在公告中被明確歸結為“重大的經營戰略調整”。這意味著，這場虧損在某種程度上是一次“主動選擇”。

(永輝超市公告截圖)

公告詳細揭示了轉型的昂貴代價。在門店布局方面，2025年，永輝深度調改了315家門店，并關閉了381家與未來戰略定位不相符的門店。其中，調改產生的資產報廢及一次性投入合計約9.1億元，門店停業裝修造成的毛利損失約3億元。同期，關閉的381家門店也產生了較大的資產報廢損失、人員優化離職補償、租賃相關的違約賠償等。

在商品策略方面，永輝率先對供應鏈動了“大手術”，圍繞“陽光供應鏈、裸價直采、核心聚焦、冷鏈升級、門店協同”五大方向展開改革。然而，破除舊體系必然伴隨陣痛：短期內的缺貨及毛利率下滑對營收造成了影響。盡管公司表示隨著改革深入，影響已逐步消除，但過渡期的代價已然計入這份虧損賬單。

(永輝超市公告截圖)

與戰略轉型同步進行的，是管理層的深刻變革。2025年9月，原“胖改”調改小組負責人王守誠接任CEO;而在此前，名創優品創始人葉國富已通過入股成為永輝第一大股東并主導改革。新的管理層帶來了更堅決的意志與跨界經驗。為了支撐轉型，永輝在2025年籌劃了一筆不超過31.14億元的定增，其中24.05億元擬投入門店升級改造，聚焦生鮮及3R產品占比提升、冷鏈設備完善等方向。

值得一提的是，王守誠也為永輝設定了一個漫長的復蘇時間表：從2024年5月6日起，用2-3年時間走出“生死線”，3-5年時間把顧客的信任贏回來，5-10年時間成為一個“提到永輝就很驕傲和幸福的超市”。顯然，2025年的這份巨額虧損公告，正是行走在這條“生死線”上最艱難、代價最慘烈階段的真實寫照。

當然，我們也要看到，“胖改”后得永輝已經取得了一些成績。2025年10月13日，永輝舉行發布會介紹調改成果時表示，調改店客流平均增長80%，60%以上進入穩定期的調改門店盈利水平超越過去5年最高值。

這表明，盡管轉型在短期內加劇了虧損，但其模式優化的長期價值已得到初步印證，這或許為企業走出困境埋下了伏筆。畢竟，轉型的陣痛，是通往重生的必經之路。

“胖改潮”下的冷思考

永輝超市的“胖改”之路并非孤例。近年來，從步步高、物美到大潤發，眾多傳統商超不約而同地涌向胖東來，掀起了一場行業性的學習熱潮。

綜合來看，“胖改”浪潮的興起，背后是整個傳統商超行業在困境中的集體焦慮與對速效解決方案的渴望。一方面，電商與社區團購分走了傳統商超的流量與價格優勢;另一方面，遍布社區的零食折扣店、生鮮專門店等則進一步瓦解了傳統商超高頻、便利的消費場景。

模仿形易，鑄魂卻難。多數傳統商超進行“胖改”，往往體現在最直觀的“形似”，比如調整賣場布局、增加生鮮、烘焙及現場加工區域的比例;又比如引入胖東來的部分自有品牌商品作為亮點等。

不可否認，這些改變確實能夠迅速點燃消費者好奇心，帶來立竿見影的客流增長，如永輝超市調改店客流平均增長80%。但短暫的火爆之后，更根本的挑戰才開始顯現。

首先是商品力的內核難以速成。胖東來強大口碑的基石，是其長期深耕區域供應鏈所構建的、極具競爭力的商品體系。這背后是與供應商建立的深度信任、嚴苛的品控標準和龐大的自有品牌開發能力。而全國性連鎖商超若在短時間內強行切換供應鏈，往往會面臨選品水土不服、品質不穩、價格優勢不足等陣痛。

其次是成本結構的剛性約束。胖東來的優質服務與高福利，根植于其在許昌、新鄉等區域市場達到的極高運營效率和因區域密集布局帶來的供應鏈成本優勢。對于布局分散、效率不一的全國性商超，簡單模仿其服務與人力標準，卻無相應的效率底座支撐，極易導致成本失控，陷入“增收不增利”的窘境。

此外，也是最關鍵的，企業文化和組織靈魂的不可移植性。胖東來“自由與愛”的文化內核與員工發自內心的歸屬感與服務熱情，是長期沉淀形成的獨特生態。這種生態使得卓越服務并非冰冷的規章制度，而是員工的自發行為。

因此，“胖改”的成功與否，絕非簡單復制，而是高度依賴于企業能否進行本土化消化與內核再造。市場的反饋已然分化：一些區域型商超汲取精髓并成功改造，鞏固了本土優勢;亦有案例表明，盲目照搬因“水土不服”而在開業火爆后迅速滑落。

回到永輝的案例，其巨額虧損包含了戰略調整期必然的關店、資產出清等“一次性代價”，不能完全歸咎于“胖改”模式本身。

在風味棱鏡看來，傳統商超轉型的關鍵在于構筑精準的選品能力、強大的自營供應鏈、差異化的自有品牌，以及推動組織文化向員工賦能與顧客導向升級，而非簡單地復制某一個成功模板。這本質上是一場從“渠道為王”到“商品與用戶運營為王”的深刻轉變。當行業從狂熱模仿回歸理性思考，真正決定勝負的，將是那些愿意沉下心來、把細節做到極致、并敢于為未來持續投入的企業。