從虧損十八萬到兩百億資產，豪邁集團憑啥把德國日本企業(yè)干趴下？

在山東高密，有一家名叫豪邁的集團，它不搞互聯(lián)網(wǎng)，不玩金融，就干一件事，只跟鋼鐵打交道。

但就是這么一家看上去灰頭土臉的工廠，手里卻攥著好幾項世界第一：

輪胎模具、氣門芯、海底采油設備、風電變速箱零件、換熱器，在全球市場上都排第一。

更夸張的是，這家企業(yè)的起點，是一個負債累累、快要倒閉的小機修車間。

豪邁集團，是真真切切被工信部評為制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)，也是真真切切在全球高端裝備領域，把不少發(fā)達國家的企業(yè)干趴下的典型。

01

張恭運出生在山東高密農村，跟莫言算是老鄉(xiāng)，年輕時，他考上山東工學院，學的是機械制造。

那個年代，能考上大學不容易，但他沒把這當護身符，反而把自己當成一張白紙。

畢業(yè)后，他響應號召去新疆軸承廠支援建設。

剛到新疆，他干的第一件事，就是蹲在車間里，每天拿個小本子，把每一道工序、每一個問題都記下來。

為了多上機床，他對所有師傅都畢恭畢敬。

不管對方比他小幾歲，工齡多短，只要比他懂，他就一口一個老師，端茶遞水，問東問西。

后來在學校演講時，他說過一句話：

剛工作時別老想著一上來就干大事，很多東西都是從瑣碎里磨出來的，一心只想當領導、當專家的人，往往摔得更慘。

踏實干了幾年，他從技術員一路干到車間副主任。

但在那個年代的國企里，人浮于事、效率低下是普遍問題。

他想搞點改革，比如調整崗位、優(yōu)化薪酬，讓干得多的人拿得多，結果方案一遞上去，就被壓下來了。

一邊是自己心里憋著一股勁，一邊是現(xiàn)實里處處受制，這時候，下海經(jīng)商的風潮已經(jīng)起來了，他慢慢有了一個念頭：

不如自己搭個臺子，按自己的想法辦一家企業(yè)。

果然機會來了。

當?shù)匾患壹徔棛C械廠快撐不住了，準備改制，廠里有個機修車間，賬面資產看著不少，實際上負債一大堆，基本就是個爛攤子。

張恭運拉了幾個合伙人，湊了點錢，把這個車間盤了下來，改名叫豪邁機械廠。

說是廠，其實就是一間破舊的車間，幾十號人，一堆舊設備，外加一身債。

這一步，說白了就是拿自己的人生去賭，但他心里很清楚：

與其在體制里憋屈一輩子，不如自己闖一條路，哪怕頭破血流。

02

創(chuàng)業(yè)頭兩年，豪邁根本談不上什么戰(zhàn)略。

那時候他們沒有主打產品，只要是跟鐵沾邊的活都接，能掙一點是一點，先活下來再說。

因為沒經(jīng)驗，產品經(jīng)常翻車，廠里還編了個順口溜：

炒鍋炒翻了，榨油機榨干了，鞋模師傅也跑了。

第一年算下來，虧得一塌糊涂，這對于一個剛起步的小廠來說，這是不小的打擊。

但到了過年，張恭運還是到處借錢，騎著摩托車挨家挨戶給工人送工資和獎金。

他覺得，工人跟著自己干，一年到頭不容易，不能因為廠里虧錢，就讓人家過不好年。

這一點，后來成了豪邁文化的底色：再難，也不能虧員工。

轉機出現(xiàn)在接了一個柴油機配件訂單之后，那單活讓他們賺到了第一桶像樣的錢，算是緩過一口氣。

但張恭運很快意識到：靠零零散散的訂單，企業(yè)永遠站不穩(wěn)。

必須要有自己的拳頭產品，有別人拿不走的東西。

先是抓住一個冷門賽道，就是輪胎模具機床，他們搞電火花機床，專門給鍛造模具用。

后來，一家模具廠找上門，讓他們做輪胎模具專用機床，還提出一個條件：一段時間內，豪邁不能在當?shù)刭u給其他廠家。

這個要求，其實透露出一個信號：這東西有門檻，有價值，對方怕你搶市場。

張恭運咬咬牙，把前幾年賺的錢幾乎全砸進去。

結果剛開始，雙方都懵了，客戶不懂電火花，豪邁不懂輪胎模具，機床做出來一堆毛病，對方要退貨。

換一般人，可能就認栽了，但張恭運死扛，組織團隊一遍遍改，反復試驗，最后硬是把輪胎模具專用電火花機床給啃下來了。

當時國內輪胎模具行業(yè)什么水平？

高端子午胎模具主要靠進口，低端斜交胎模具多是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)手工敲出來的。

豪邁的設備一出來，等于給這個行業(yè)提供了一個升級工具，用數(shù)控機床替代手工，用自動化替代人工。

再往后，國內輪胎模具行業(yè)，基本被豪邁帶著，從手工作坊，直接拉進了數(shù)控時代。

但張恭運很快發(fā)現(xiàn)，賣設備只是給別人做嫁衣。

有個客戶買了他們的機床，沒多久就靠做模具把設備錢賺回來了。

他一看就明白了：核心技術在自己手里，最賺錢的環(huán)節(jié)卻在別人那里，這不合理。

于是他做了一個大膽決定，不再對外賣輪胎模具機床，轉而自己做輪胎模具，直接切入下游。

剛開始，沒人信他們，一些大輪胎廠連給他們試一次的機會都不給。

他們說不要錢先做一套，對方也不愿意。

后來通過關系找到上海一家輪胎企業(yè)，對方愿意給個機會。

結果豪邁一炮打響，做出來的子午胎模具，質量一點不比進口差，價格還更有優(yōu)勢。

再往后，中國加入世貿組織，汽車行業(yè)爆發(fā)式增長，輪胎需求暴漲。

豪邁借著這波東風，產值連年大幅增長，從國內做到全球，最后成了世界輪胎模具老大。

站穩(wěn)腳跟之后，豪邁開始順著產業(yè)鏈往外延伸。

先是幫跨國公司做一些零部件加工和維修，慢慢敲開了通用電氣的大門。

通用電氣一開始沒直接給大訂單，而是先給了一個看似簡單的小零件，讓他們試手，結果豪邁團隊做了很久才搞定。

張恭運覺得很丟臉，但通用電氣卻專門發(fā)來祝賀，因為國內不少大廠，都沒把這個小東西啃下來。

就靠這一步，豪邁成了通用電氣在中國大陸合作的第一家民營零部件企業(yè)。

為了接這些訂單，他們一下子砸進去相當于此前兩年利潤總和的資金。

這是一步險棋，但賭對了。

后來，豪邁成了通用電氣重要的燃氣輪機缸體供應商，又陸續(xù)敲開了西門子、三菱重工、卡特彼勒等一大批世界知名企業(yè)的大門。

再往后，他們繼續(xù)順著產業(yè)鏈拓展：

從油氣裝備到化工裝備，從精密鍛造到風電零部件，一個接一個細分領域被拿下。

如今豪邁在多個細分產品上做到世界第一，不是靠運氣，而是靠在一個點上做到極致。

03

很多企業(yè)做大了，都會講文化，但大多停留在口號上，但豪邁的不一樣，是能在細節(jié)里看出來。

比如在創(chuàng)新這件事上，張恭運有個觀點：

對豪邁來說，創(chuàng)新不是為了寫報告，而是為了活下去，活得更好。

所以他提出一個理念：改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新。

在豪邁，創(chuàng)新不只是工程師的事，只要你能讓流程更順一點、成本更低一點、效率更高一點，就是創(chuàng)新。

模具鉗工嫌凳子不舒服，用邊角料自己做了一批可旋轉的小凳子，拿了創(chuàng)新獎。

送水的大爺為了防止電動車胎被鐵屑扎破，在車上裝了個磁鐵裝置，也拿了獎金。

公司每年收到的創(chuàng)新改善提案數(shù)量非常可觀，參與員工覆蓋各個崗位，創(chuàng)造的效益也相當可觀，公司為此發(fā)放的獎金同樣不是小數(shù)目。

有意思的是，豪邁不搞那種僵化的績效考核。

張恭運覺得，如果把創(chuàng)新變成硬性指標，大家就會為了完成任務瞎折騰，把簡單的東西復雜化，表面上忙得很，實際上解決不了問題。

真正的創(chuàng)新，應該是從問題出發(fā)，而不是從指標出發(fā)。

在誠信方面，豪邁有個著名的燒雞事件。

公司剛成立不久，張恭運讓一個員工去買燒雞招待客戶。一只雞實際花了多少錢，員工心里清楚，卻在報賬時報高了幾塊。

事情查出來后，張恭運堅決把人開了。

有人勸他，剛起步的小企業(yè)，別為了這點錢鬧這么大。

他卻說：“現(xiàn)在十幾塊錢都敢多報，將來管大項目的時候，他敢多報多少？”

錢多少是小事，性質是大事，這是欺騙，是在拿公司的錢。

后來這件事被寫成打油詩，貼在公司文化墻上，提醒所有人：在豪邁，誠信是不能碰的線。

也正因為這樣，豪邁在管理上反而顯得很“松”。

員工報銷可以自主填報，辦公室和車間工具箱不上鎖，也沒有層層疊疊的監(jiān)督機構天天查。

張恭運的邏輯很簡單，如果身邊都是講誠信的人，大家就不用互相防備，管理成本自然就低了。

在員工待遇方面，豪邁也有自己的一套做法。

多年來，公司每年都會有明確的漲薪計劃，整體幅度在同行中保持優(yōu)勢。

從早些年開始，公司已經(jīng)完成多輪工資提升計劃，并且還提出了新的中長期倍增目標。

骨干員工可以入股，成為股東，到現(xiàn)在，豪邁有一大批持股員工，很多一線工人，靠股權也實現(xiàn)了家庭財富的明顯提升。

公司還建了小區(qū)、醫(yī)院、幼兒園、小學、初中、高中、職校和俱樂部，現(xiàn)在還在籌備養(yǎng)老相關設施。

目的就是讓員工不用為住房、孩子上學、老人看病這些事操心，能安心在車間里鉆研技術、琢磨改善。

這種做法，看似花了很多錢，其實是在買人心、買長期穩(wěn)定。

企業(yè)和員工之間，不再只是簡單的雇傭關系，而是一種更深度的捆綁。

04

豪邁的故事，看著很傳奇，但拆開來看，其實都是一些很樸素的道理。

對個人來說，有幾點值得琢磨。

首先，別總想著一步登天，先把手上的小事做到極致。

張恭運剛工作時，也只是個普通技術員。

他能走到今天，不是因為一開始就有宏大戰(zhàn)略，而是因為他肯蹲在車間里，把每一個細節(jié)摸透。

很多人一上班就想著當領導、搞管理、做規(guī)劃，卻連最基本的業(yè)務都不扎實，真到了關鍵時刻，誰愿意把重要事情交給你？

其次，真正的安全感，來自不可替代的能力。

豪邁能從一個小車間，做到多個世界第一，靠的就是在一個細分領域不斷深耕，把技術做到別人做不了，或者做得沒他們好。

對個人也是一樣。

你會的東西，別人一學就會，你就永遠處在被替代的邊緣。

只有你在某個方向上，比大多數(shù)人更專業(yè)、更有經(jīng)驗，你才有真正的話語權。

再次，做企業(yè)也好，做人也好，別玩小聰明。

燒雞事件看著是小題大做，但它傳遞的信號很清晰：在這個組織里，人品比能力更重要。

短期看，會玩心眼的人可能占點便宜。

長期看，沒人愿意跟這樣的人合作，機會自然會繞著走。

最后，從更大的視角看，中國制造的未來，需要更多這樣的“笨公司”。

現(xiàn)在大家一提中國制造，就想到房地產、互聯(lián)網(wǎng)、平臺經(jīng)濟這些熱鬧的領域。

但真正支撐一個國家長遠競爭力的，還是制造業(yè)，尤其是高端裝備制造。

豪邁這種企業(yè)，看起來土，不性感，不善于講故事，卻在一個個不起眼的細分領域，默默把世界第一拿下來。

如果中國能多一些這樣的企業(yè)，多一些愿意在車間里干一輩子的技術工人和企業(yè)家，那么被卡脖子的日子，就會越來越少。

05

從一個負債累累的小車間，到資產龐大、產品遍布全球的制造集團，豪邁的故事，其實是一個很簡單的道理：

你可以出身普通，可以起點很低，可以一開始什么都不是。

但只要你愿意踏實做事，堅持長期主義，把一件事做到極致，再順著這條路慢慢延伸，你就有機會，在這個時代留下自己的印記。

對一個國家來說，這樣的企業(yè)越多，越有底氣。

對一個人來說，這樣的心態(tài)越早建立，越不容易被時代拋下。