2026年美的集團的方向路徑與動力

對于所有美的人來說，接下來要思考一個問題：面對動蕩的時代、多變的市場和消費，以及白熱化的競爭格局，美的到底還缺點啥？同樣，對于家電產業的所有企業，也要思考一個問題：產業新周期和消費新時代之下，如何出手？

文劍撰寫

近日，方洪波在2026美的集團經營管理年會上的講話，再次刷屏家電圈。

作為美的集團董事長兼總裁，方洪波的這番講話，為美的在2026年度的經營與發展，指明了哪些方向、路徑和手段？對于正站在產業與時代變革拐點上的家電產業，又有哪些借鑒和反思？

整體來看，2026年美的集團經營思路很明確，一個方向就是圍繞核心增長；具體路徑則“核心業務、核心市場、核心能力”全面打通；力量與引擎則是ToC與ToB業務接力增長。事關企業的三個維度：一是前進的方向，二是增長的路徑，三是驅動的引擎。

具體來看，家電圈認為有三個角度要搞清楚：第一，不管2026年時代、產業和市場怎么變，美的增長的目標和方向不會動搖，那么眾多家電企業的增長空間和動力又來自哪里？第二，過去幾年眾多家電企業紛紛開辟第二曲線并拓展新興業務，接下來如何在發家業務與新興業務之間取舍？三是，家電企業面對旗下的多品牌、全品類、全渠道，如何通過數字化等手段，構建更高效率和更高價值的經營體系？

業務的方向：不是貪多而是強和精！

要想在充滿更多不確定性的2026年市場上，實現穩健增長，對于所有企業來說，最大的難題有兩個：這個目標真的能實現嗎？這個目標又將如何實現？

來自外部的經濟與市場等大環境，確實不好。這個所有家電企業內心非常清楚。但是，這從來不是借口和理由。

對于2026年經營目標：圍繞核心增長，方洪波給出的方向很清楚，就是聚焦核心業務、核心市場、核心能力。

具體來看：核心業務是白色家電和暖通空調，錨定全球領先目標，做到“數一數二”。包括中國市場、東南亞、北美、南美、中東非等核心市場要深化布局，結構改善與全屋智能業務同步推進，讓核心業務煥發更強增長活力。

方洪波還提出，“要為未來而創新，對機器人、能源、醫療業務要保持戰略定力，這是集團穿越周期的關鍵保障”。最終，讓ToC與ToB業務實現增長的接力。這是方洪波首次對兩大業務體系的發展邏輯給出明確定位，就是要各自經營又相互競賽，最終為美的集團的發展引爆一場“接力增長”的新戰役。

其中，ToC重點通過DTC模式變革打通線上線下，并讓COLMO、東芝雙高端品牌深入人心；ToB業務聚焦核心技術突破與行業解決方案，實現從“產品供應商”向“生態服務商”轉型。

家電圈認為：核心業務、核心市場與核心能力，對于所有企業來說，這都是一個經營體系的“正向戰略閉環”。簡單來說，就是在一定時間內將資源和團隊集中起來，聚焦核心業務和市場打響持續的“殲滅戰”，最終通過在一線市場上的實戰能力提升核心經營能力，而不是延續企業在過去的成功、成熟模式，只想著慣性增長。

對于所有家電企業的提醒在于：面對多元化的業務、體系和平臺，接下來不能繼續再搞“多陣營的各自獨立發展、自成體系”，存在大量的內耗和浪費，應該通過“一盤棋”布局，將不同業務按照經營能力和水平進行優先級排序，將有限的時間、精力和資源放在核心業務上的集中突破上，不能再搞“四處撒網”的投機策略。

當然，在這一過程中，最重要的是團隊核心能力提升，必須要靠全員“真刀真槍”在一線市場的主動沖刺和正面競爭，重新培養團隊的狼性與野心！

經營的動作：簡單高效回歸用戶原點

沒有一直增長的行業，也沒有一直增長的企業，但對于家電產業來說，持續增長卻是所有巨頭的經營基本功。當前，面對百年大變局的時代動蕩與沖擊，家電企業如何實現增長，考驗的不只是經營定力，更多還是經營策略和智慧。

對此，方洪波提出“2026年，我們要從效率、產品、全球化三大維度持續發力，為美的增長保駕護航”。這基本構成了美的集團接下來幾年發展的基本要素，也是眾多家電企業必須重新反思和復盤的關鍵點。

效率非常容易理解，就是“全價值鏈全面成本領先”，比如深挖供應鏈、制造、庫存、銷售等各環節效率空間，迭代MBS精益模式，減少浪費。同時還要帶動供應鏈上下游的“共榮共生”，賦能供應商并構建穩固、高效的產業生態。

在家電圈看來，效率提升對于美的和家電產業來說，已經進入內外部“一條船”共同提質增效的新階段，今年方洪波強化的兩個新要素，一是MBS精益模式、二是上下游供應鏈生態。前者是領先的數字化工具，后者是人情味的共克時艱。

產品是企業贏得用戶和客戶的唯一籌碼。方洪波明確提出，“要回歸用戶需求本質，落實‘三個一代’研發體系，通過基礎研究與前沿技術讓差異化創新成為產品核心競爭力，深化AI在研發、生產、服務等場景的應用”。

可以說，這指明了產品突破升級的兩個方向：一是回歸用戶需求，二是強化差異化創新。前者是產品升級迭代的發心，后者是落實產品真正能解決用戶需求和痛點的手段，兩者必須要拉通才能解決家電產業近年來產品在市場引爆的關鍵，就是供給側與需求側的精準匹配，而不是“單邊主義”。

全球化已經成為中國家電所有企業新的舞臺。方洪波明確提出三個重點：一是堅定OBM優先戰略，完善海外研發、制造、供應鏈本土化布局；二是強化海外合規管理與風險防控，提升本地化運營能力，產品與服務一體拉通；三是加大海外品牌推廣與并購整合力度，提升全球品牌影響力。

可以看到，當全球化迎來一輪中國企業的集體征戰，美的除了繼續堅持自有品牌的本土化布局和運營，還在構建產品與服務一體化的差異化策略，以及海外并購整合的手段縮短市場的切入周期。

效率對于企業來說，靠的是管理手段、管理能力和管理體系的提升；而產品和全球化，則考驗著企業的經營水平、經營能力。如今三者的協同，對于美的來說就是經營管理的全面深化和協同，對于行業來說則是可以快速落地的方向和手段。未來，家電產業的經營發展，靠的不是捷徑而是持續穩定的堅持與投入。

發展的引擎：打破舊利益格局再造新秩序

接下來的環境、市場，以及競爭格局，讓所有家電企業加速從過去的努力“做加法”向快速“做減法”的變革。但是，在家電圈看來，早在10年前開始，對于全球化運營、多元化擴張的中國家電企業來說，并不是“加法與減法”的線性競爭，而是“做乘法”的綜合博弈。

簡單來說，所有企業要從過去的培養優秀人才和團隊向培養一批敢闖敢干的優秀企業家突破。關鍵就是要各個產品線、業務板塊的負責人，建立主動經營和管理、主動擔責的思維與能力，要在大平臺上打造一個個具備全球化競爭實力的業務與項目。

面對2026年可能出現的一系列變化，方洪波提出兩點要求：一是管理層要拿出“壯士斷臂”決心，果斷出清冗余業務與低效資產，精簡組織層級與SKU，讓企業輕裝上陣；二是要敢于決策、快速行動，杜絕“表演式工作”與“官僚慣性”，讓組織保持敏捷與活力。

這兩個要求正是支撐核心增長，發展核心業務的關鍵，涉及兩個層面，一是經營管理手段和策略上，要持續優化、穩健提效、解決大企業病，構建敏捷性組織；二是在管理理念和手段上，就是讓各個業務模塊和產品事業部的負責人要敢擔當、有作為，回歸簡單管理、激活團隊斗志與熱情，敢于打破“舒適區”。

很多中國家電企業，經過了40年，甚至50年的發展，取得穩健向上的能力，但也陷入了龐大的舒適區，不愿意改變，也不敢輕易改變，特別是不愿意打破舊的利益格局和經營邏輯。現實難題在于，對于所有家電企業來說，接下來的市場競爭，必須要解決一個問題：打破舊的利益格局，建立新的秩序和陣營，才能找到發展的新出路。

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