直播筆記｜2026，破浪出海——解碼全球化人才戰(zhàn)略與組織韌性

本期對(duì)談專家：陸忠亮暢海堂出海服務(wù)總經(jīng)理，全球化戰(zhàn)略與組織實(shí)踐專家，前海爾副總裁、海外首席人力資源官

本文共3731字，建議先收藏再閱讀

很多企業(yè)在討論出海時(shí)，都會(huì)反復(fù)問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題：

我們到底該怎么做，才能少走彎路？

現(xiàn)實(shí)情況是，戰(zhàn)略方向定了，市場(chǎng)也選了，團(tuán)隊(duì)也搭起來(lái)了，但一推進(jìn)到海外，問(wèn)題卻接連不斷：投入越來(lái)越大，回報(bào)卻遲遲看不到；總部與海外團(tuán)隊(duì)之間的摩擦不斷；管理方式在國(guó)內(nèi)行得通，到了海外卻頻頻失靈。

在直播《2026，破浪出海——解碼全球化人才戰(zhàn)略與組織韌性》中，圍繞這些真實(shí)而具體的困惑，陸忠亮老師結(jié)合自己在跨國(guó)公司與國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期參與全球化實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，從戰(zhàn)略、管理、組織、人才等層面，對(duì)中企出海過(guò)程中最容易被忽視、卻最關(guān)鍵的問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)梳理。

出海不是復(fù)制國(guó)內(nèi)成功，而是一場(chǎng)“全球本土化”

很多企業(yè)真正決定出海之前，其實(shí)并不缺準(zhǔn)備。

國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)跑通，模式被反復(fù)驗(yàn)證過(guò)，團(tuán)隊(duì)也經(jīng)歷過(guò)幾輪增長(zhǎng)。在這樣的背景下，出海往往被看作一次順勢(shì)而為的選擇——把已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，放到更大的市場(chǎng)里去。

但在直播中，陸老師反復(fù)提到一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的感受：真正走到海外之后，很多企業(yè)最先感受到的，并不是機(jī)會(huì)，而是落差。

投入在持續(xù)增加，團(tuán)隊(duì)也在推進(jìn)事情，但階段性成果并不明顯。慢慢地，管理層開(kāi)始出現(xiàn)一些熟悉的疑問(wèn)：節(jié)奏是不是太慢了？方向是不是判斷錯(cuò)了？是不是這條路本身就不太適合自己？

這些反復(fù)出現(xiàn)的猶豫，往往不是企業(yè)能力不足，而是一開(kāi)始對(duì)“出海”和“全球化”的理解，本身就過(guò)于接近國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的延伸。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，很多企業(yè)的成長(zhǎng)路徑相對(duì)清晰：找到需求、跑通模式、快速?gòu)?fù)制。但放到全球化語(yǔ)境中，這套邏輯并不能簡(jiǎn)單照搬。

出海并不是把一套成熟模型搬到另一個(gè)市場(chǎng)，而是重新進(jìn)入一個(gè)需要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的新環(huán)境。

這也是為什么，很多企業(yè)在戰(zhàn)略層面看起來(lái)判斷并不離譜，但一進(jìn)入執(zhí)行階段，就開(kāi)始頻繁調(diào)整方向。

在中企出海的進(jìn)程中，最容易被低估的就是時(shí)間周期。

在不少企業(yè)都會(huì)默認(rèn)一個(gè)相對(duì)樂(lè)觀的時(shí)間預(yù)期，希望兩三年內(nèi)就能看到比較明確的結(jié)果。但只要涉及真正的本地化經(jīng)營(yíng)——無(wú)論是當(dāng)?shù)刂圃臁⑶澜ㄔO(shè)，還是品牌認(rèn)知的積累，現(xiàn)實(shí)往往要慢得多。

在全球化經(jīng)營(yíng)中，5—10 年，反而是一個(gè)更常見(jiàn)的時(shí)間尺度。

在這個(gè)過(guò)程中，前期大量投入并不會(huì)立刻轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)回報(bào)，看上去進(jìn)展緩慢，卻是在為后續(xù)的增長(zhǎng)打基礎(chǔ)。如果管理層在心理上并沒(méi)有真正接受這一點(diǎn)，當(dāng)階段性壓力出現(xiàn)時(shí)，戰(zhàn)略本身就很容易被反復(fù)質(zhì)疑。

除了周期判斷，出海目標(biāo)是否清晰，同樣會(huì)深刻影響戰(zhàn)略能否真正落地。

是把海外市場(chǎng)當(dāng)作國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，還是作為未來(lái)增長(zhǎng)的核心？是優(yōu)先追求規(guī)模，還是先跑通盈利模型？這些問(wèn)題如果在一開(kāi)始沒(méi)有形成穩(wěn)定共識(shí)，出海推進(jìn)過(guò)程中就很容易搖擺。

現(xiàn)實(shí)中常見(jiàn)的情況是：口頭上強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期投入，但一旦遇到壓力，又開(kāi)始要求短期回報(bào)；一邊希望團(tuán)隊(duì)做本地化建設(shè)，一邊又不斷收緊資源。

當(dāng)目標(biāo)本身在不斷變化時(shí)，執(zhí)行層很難做出一致判斷。

進(jìn)一步來(lái)看，目標(biāo)不清晰，往往還會(huì)影響出海模式的選擇。

出口、電商、本地制造、本地品牌建設(shè)，看似都屬于出海路徑，但本質(zhì)上是完全不同的經(jīng)營(yíng)方式。每一種模式，對(duì)組織能力、資金投入和回報(bào)周期的要求都不一樣。

如果在模式上選擇了更“重”的路徑，卻仍然用“輕模式”的預(yù)期來(lái)衡量結(jié)果，矛盾幾乎不可避免。

很多戰(zhàn)略上的反復(fù)，并不是因?yàn)槟Ｊ讲粚?duì)，而是預(yù)期和模式本身并不匹配。

因此，從全球化經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，出海戰(zhàn)略真正要回答的，并不是“要不要走出去”，而是幾個(gè)更基礎(chǔ)的問(wèn)題：周期有沒(méi)有被充分理解？目標(biāo)是不是足夠清晰？所選擇的模式，是否與前兩者相匹配？

當(dāng)這些問(wèn)題在一開(kāi)始就被認(rèn)真想清楚，企業(yè)在后續(xù)面對(duì)不確定性和波動(dòng)時(shí)，才不至于不斷懷疑方向。否則，出海很容易從一次主動(dòng)選擇，變成一場(chǎng)持續(xù)消耗心力的拉鋸戰(zhàn)。

海外管理挑戰(zhàn)：為什么最后會(huì)變成一場(chǎng)“消耗戰(zhàn)”

如果說(shuō)戰(zhàn)略層面的問(wèn)題更多發(fā)生在出海之前，那么真正讓很多管理者感到疲憊的，往往是進(jìn)入海外運(yùn)營(yíng)之后的日常管理。

在海外業(yè)務(wù)的早期階段，管理層最常見(jiàn)的感受是：事情推進(jìn)不如國(guó)內(nèi)順暢。

同樣一件事，在國(guó)內(nèi)可能幾次溝通就能定下來(lái)；到了海外，卻需要反復(fù)確認(rèn)邊界、流程和責(zé)任。對(duì)節(jié)奏的判斷、對(duì)優(yōu)先級(jí)的理解，也經(jīng)常出現(xiàn)偏差。

跨文化環(huán)境下的工作方式差異，天然會(huì)帶來(lái)不適應(yīng)。

但真正的風(fēng)險(xiǎn)在于，企業(yè)如果只把這些問(wèn)題當(dāng)成短期現(xiàn)象，而沒(méi)有進(jìn)一步思考背后的管理假設(shè)是否成立，那么后續(xù)的管理動(dòng)作，很容易走向“加碼”。

當(dāng)不適應(yīng)持續(xù)存在，管理層往往會(huì)本能地選擇熟悉的方式來(lái)應(yīng)對(duì)——更頻繁的匯報(bào)、更細(xì)致的流程、更密集的會(huì)議，希望通過(guò)提高可控度來(lái)解決問(wèn)題。這在國(guó)內(nèi)環(huán)境中，往往是有效的管理手段。

但于海外團(tuán)隊(duì)，這很容易被理解為不信任。

陸老師在分享中提到，不少海外管理矛盾，正是在這個(gè)階段開(kāi)始升級(jí)的。總部越想“看清楚”，一線團(tuán)隊(duì)越覺(jué)得空間被壓縮；總部越頻繁介入，團(tuán)隊(duì)反而越傾向于被動(dòng)執(zhí)行。

慢慢地，管理關(guān)系開(kāi)始發(fā)生變化：從最初的協(xié)作，變成彼此試探。

當(dāng)信任被反復(fù)消耗，管理問(wèn)題就不再只是流程或效率的問(wèn)題。

很多管理者開(kāi)始出現(xiàn)一種危險(xiǎn)的判斷：?jiǎn)栴}是不是出在“人”身上？是不是當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)能力不夠？是不是文化差異太大，根本帶不動(dòng)？

陸老師認(rèn)為，這是海外管理中最容易出現(xiàn)、也最容易走偏的一步。

很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的對(duì)抗并不是主動(dòng)發(fā)生的，而是在持續(xù)被管控、被質(zhì)疑的環(huán)境中逐漸形成。管理者越想掌控，團(tuán)隊(duì)越選擇防守，最終演變成一場(chǎng)看不見(jiàn)盡頭的“斗法”。

老板覺(jué)得自己已經(jīng)投入了大量精力，卻依然不放心；團(tuán)隊(duì)覺(jué)得無(wú)論怎么做，都難以獲得真正的信任。

不少海外管理沖突，并不是能力問(wèn)題，而是認(rèn)知問(wèn)題。

如果出海企業(yè)始終認(rèn)為海外團(tuán)隊(duì)可以完全按照國(guó)內(nèi)的管理方式來(lái)運(yùn)行，那么再努力的管理動(dòng)作，也可能適得其反。真正需要被重新審視的，是對(duì)邊界、權(quán)責(zé)和判斷權(quán)的理解。

是否愿意投入足夠時(shí)間，在當(dāng)?shù)亟⒄鎸?shí)認(rèn)知？是否清楚哪些判斷必須由總部做，哪些判斷必須留給一線？這些問(wèn)題如果沒(méi)有被認(rèn)真回答，管理就很容易陷入反復(fù)拉扯。

從這個(gè)角度看，海外管理并不是一套技巧問(wèn)題，而是一場(chǎng)持續(xù)校準(zhǔn)認(rèn)知的過(guò)程。

只有當(dāng)管理層能夠意識(shí)到差異的存在，并主動(dòng)調(diào)整管理假設(shè)，海外團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，才有可能從消耗走向穩(wěn)定。

中企出海繞不開(kāi)的三件事：人、權(quán)力與文化

大量中國(guó)企業(yè)的出海項(xiàng)目，失敗并不是因?yàn)椴慌Γ且驗(yàn)榻M織能力沒(méi)有跟上全球化的復(fù)雜度。

而這種組織能力，最終會(huì)集中體現(xiàn)在三件事上：人、權(quán)力和文化。

人：創(chuàng)始人、外派人員與當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)

在出海這件事上，最容易被低估的，往往不是市場(chǎng)，而是“人”。

第一層，是創(chuàng)始人本人。

很多中國(guó)企業(yè)仍處在一代或二代企業(yè)階段，組織結(jié)構(gòu)高度依賴創(chuàng)始人個(gè)人判斷。在國(guó)內(nèi)環(huán)境中，這種“強(qiáng)人模式”曾經(jīng)極大提升了決策效率，但在出海過(guò)程中，這種模式往往會(huì)面臨新的挑戰(zhàn)。

陸老師分享了一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)：出海的關(guān)鍵判斷，如果完全依賴二手信息，很容易出現(xiàn)系統(tǒng)性偏差。

這并不意味著創(chuàng)始人一定要長(zhǎng)期駐扎海外，而是至少要在關(guān)鍵階段親自到一線，與當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)、合作伙伴和客戶產(chǎn)生真實(shí)接觸。只有當(dāng)判斷建立在一手感受之上，戰(zhàn)略決策才更有可能貼近現(xiàn)實(shí)。

第二層，是外派人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

中國(guó)企業(yè)出海時(shí)，外派幾乎是一個(gè)難以回避的階段。但問(wèn)題在于，外派崗位常常被當(dāng)成“鍛煉崗位”，而不是高風(fēng)險(xiǎn)崗位。

外派人員最重要的，并不是過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，而是品德、學(xué)習(xí)能力和判斷力。

原因也很直接：在海外環(huán)境中，信息不透明、監(jiān)管半徑被拉長(zhǎng)，外派人員往往擁有比國(guó)內(nèi)更大的自主空間。如果選人標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)格，后續(xù)再依靠制度去補(bǔ)救，成本會(huì)非常高。

現(xiàn)實(shí)中，還有一個(gè)常見(jiàn)困境：一些市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)艱苦的國(guó)家，很難派出最優(yōu)秀的人才。最終變成“誰(shuí)愿意去，就派誰(shuí)去”。但陸老師認(rèn)為，愿意去和適合去，并不是同一回事。

第三層，是當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

無(wú)論外派人員多么優(yōu)秀，企業(yè)都不可能長(zhǎng)期依靠不斷外派來(lái)支撐海外業(yè)務(wù)。尤其是在需要深度融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的業(yè)務(wù)中，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的能力，決定了企業(yè)能否走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

真正可持續(xù)的出海，一定要逐步建立起穩(wěn)定、有能力的當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)。

本地團(tuán)隊(duì)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系結(jié)構(gòu)不容忽視。如果缺乏這樣的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)真正的“全球本地化”。

權(quán)力：總部與海外如何定位

在不少企業(yè)中，總部與海外團(tuán)隊(duì)之間，容易形成一種微妙的張力：總部希望掌控風(fēng)險(xiǎn)，海外團(tuán)隊(duì)則需要足夠的靈活性來(lái)應(yīng)對(duì)變化。

陸老師指出，出海過(guò)程中，真正危險(xiǎn)的并不是不放權(quán)，而是權(quán)責(zé)邊界長(zhǎng)期模糊。

如果資源配置和決策權(quán)沒(méi)有被清晰界定，一線團(tuán)隊(duì)會(huì)逐漸變得保守，重要決策不斷上移；而總部則因?yàn)榻槿朐絹?lái)越多，反而陷入疲憊和焦慮之中。

更理想的狀態(tài)是在一開(kāi)始就明確總部與海外的定位：哪些決策必須集中，哪些判斷必須交給一線。只有這樣，組織才能在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，保持必要的效率。

文化：用“通用語(yǔ)言”減少?zèng)_突

不少企業(yè)在海外遇到文化摩擦?xí)r，本能反應(yīng)是“強(qiáng)化文化輸出”，但效果往往適得其反。

一些在國(guó)內(nèi)被廣泛接受的管理話語(yǔ)或價(jià)值表達(dá)，在海外語(yǔ)境中可能會(huì)被誤解，甚至引發(fā)抵觸情緒。

例如，“狼性文化”在國(guó)內(nèi)解讀為，奮斗、鍥而不舍，有團(tuán)隊(duì)精神。然而如果不考慮文化背景，直接把這樣的表達(dá)搬到海外，很容易引發(fā)誤讀，甚至傷害團(tuán)隊(duì)關(guān)系。

因此，陸老師更強(qiáng)調(diào)使用通用的語(yǔ)言來(lái)溝通。所謂通用語(yǔ)言，并不是簡(jiǎn)單翻譯，而是基于對(duì)方能夠理解、接受的方式去表達(dá)管理意圖。

真正有效的文化管理，并不是輸出標(biāo)簽，而是降低誤解、減少摩擦，讓協(xié)作變得更順暢。

從這個(gè)角度看，文化并不是要“更強(qiáng)”，而是要“更通”。