西貝的問題，已經不是預制菜和貴不貴了

西貝之外，從海底撈到太二、綠茶，整個上一代傳統連鎖中餐都陷入了找增長找盈利的困境中。

作者 | 麻花（北京）

西貝的輿論風波又有了新進展。

1月15日，賈國龍在朋友圈確認，西貝將關閉102家門店。這是公司創立38年以來規模最大的一次調整，它的總門店數量會從370家銳減到270家，閉店動作覆蓋30個城市。

賈國龍認為一切的根源是因羅永浩而起的網絡負面輿論。他在朋友圈用到了「鋪天蓋地的污蔑」、「被網紅惡意混淆」、「侮辱謾罵」這樣的字眼，仿佛如果沒有羅永浩的質疑，沒有他開放后廚帶來的媒體和網友的一系列調侃，西貝就不存在任何危機。

消費者當然是不認可這個觀點的，畢竟大家多多少少都吃過預制菜，同樣的預制，米村拌飯被封為打工牛馬的神，壽司郎最夸張的時候排隊超過10小時，人們對西貝最不認可的，是為什么不是門店全程現炒現做的東西，西貝還敢賣那么貴。

羅永浩當然也不認「污蔑」這口鍋。他在1月16號回應道，「我這輩子也沒有見過一個企業沒犯別的錯誤，僅僅是因為被黑，就能倒閉的。」

羅永浩很言簡意賅，問題的根源出在西貝自己身上。拋開過去120多天一邊倒的網絡負面輿論，拋開暴跌的門店客流，根據《晚點》的采訪數據，就算西貝靠「家有寶貝，就吃西北」打出了一點差異化，它常年的凈利潤率也只有3%-5%。

3%-5%的凈利率是什么概念？國內幾家上市的中餐正餐和簡餐企業，凈利潤率基本在10%左右，百勝中國的凈利率在8%+，遇見小面在資本市場遭受的質疑最多，凈利率也蹦跶上了5%。賣100塊的東西只賺三五塊錢的盈利水平，連大街小巷里的夫妻店也能hold住。一個有點馬后炮的猜測是，隨著國內餐飲的持續內卷，即使沒有這次輿論風波，西貝也很可能在1-3年之內對部分經營不善的門店做出調整。

西貝面臨的問題，也許并不只是它一家的問題，而是整個上一代傳統連鎖中餐都陷入了找增長找盈利的困境中——海底撈在過去四年換了3個CEO，以至于已經退居幕后的張勇不得不重新回來掌舵；綠茶上市當天破發，幾經掙扎后，現在股價又掉回了發行價以下；太二酸菜魚的母公司九毛九就更慘了，2021年時它股價一度高達36港幣，現在的股價只有2港幣。

在一個租金和人工成本一直在漲、競爭還越來越激烈的市場，有點年頭的連鎖中餐企業都不得不面對品牌老化和新對手的搶食，而隨著內卷的加劇，它們的容錯率也越來越小，稍有不慎，就像西貝一樣自己走到了懸崖邊。

成本的賬，西貝為什么賣那么貴

大多數質疑西貝的聲音并不是西貝賣預制菜——先不要掰扯國家標準的預制菜和民眾標準的預制菜——而是西貝賣得東西不是門店現炒現做，居然也能那么貴，一個饅頭20多，一份硬菜動輒上百，這讓恨不得用拼好飯和團購券填滿一日三餐的人們，直呼吃不起。

大家說西貝賣得貴，西貝自己也有委屈。《晚點》在報道中拆解了西貝的整體成本——一個30名員工的店，每個月人工成本30萬元，水電4-5萬元，門店租金14萬元，加上30%的食材成本和4%-6%的稅費，需要80萬的月營業額才能保本。換算一下，也就說一家西貝門店，食材成本占30%，人工成本占37.5%，租金成本17.5%，水電5%，再扣掉稅費，留給自己的只有毛毛雨。

賈老板的委屈可能在于，他明明給了比同行標準更高的好牛好羊好土豆，用中央廚房的模式把品控衛生都做好了，這些都需要更高的成本，定價怎么能算貴？他的員工特別會哄小朋友，會吹氣球變魔術刷一下拿出圖畫書，這些服務都要成本，定價怎么能算貴？他本來可以把不是現制的食物都搬到大家看不見的后廚里悄悄操作，但還是專門在寸土寸金的商場里，在最顯眼的進門地方做明廚明灶給大家「表演」，為此要付出更高的租金成本，定價又怎么能算貴？

但賈老板顯然混淆了，高成本呈現出的差異化，只有大到足夠讓人們感知得到，才會讓人為它的溢價買單，如果消費者感知不到或者認為沒那么重要，那就只能算自嗨。

不過眼下不只是西貝，整個餐飲行業的都面臨著同樣的頭疼大難題：那些在吞噬利潤的成本還在增加，不只是租金和人工成本在漲，因為平臺的出現，特別是短視頻這種信息傳播模式的出現，成本的項目又憑空多出來了一個——線上房租。

大眾點評深圳火鍋好評前三的餐飲從業者張陽陽告訴《窄播》，疫情之前，人們選餐廳的流程是，先去商場逛一逛，再找具體的飯店，按照這個流程，食材、房租和人工是餐飲行業的三座大山。但隨著疫情后短視頻種草的崛起，人們選餐廳的流程，變成了先刷短視頻看看有什么吸引人的餐廳，再選擇對應的商圈和餐廳就餐，如此一來，餐廳就多出了一筆線上營銷費用，也就是線上房租。隨著行業競爭的激烈，線上房租未來還可能超過線下租金和人工成本，成為餐廳僅次于食材的第二大成本項。

張陽陽為我們算了一下線上房租的細賬。一個新店開業、走「爆店營銷」路徑的餐廳，以月銷100萬算，平臺的投流費會在8-15萬，平臺扣點2-3萬，達人合作費用2-3萬，負責線上營銷的員工的薪資福利2-3萬，加在一起保守得有15萬，營銷到極致甚至一個月要花費30萬。

這個說法得到了另外一些餐飲從業者的印證，有人表示，一些單店月銷業績能做到一兩百萬的大品牌，每個月把十幾個點的營業額用在投流上。而另一位從事韓式烤肉生意的從業者告訴我們，她所在的店還算保守，線上營銷費用「只占到」營業額的5%，但她聽說過烤肉品類的激進者，線上營銷費率能到10%。

我們并不知道在賈老板的「委屈」里，線上房租的壓力能有多少，又給他覺得不貴、但消費者直呼吃不起的菜品加了多少價，但適應開店成本從「三座大山」到「四座大山」的轉變，將會是每個餐飲企業的必修課。

「食材、營銷、人工、租金，四大成本結構，所有餐飲企業都要面對這個結構性變化帶來的挑戰。」張陽陽說道。

環境的賬，老連鎖中餐的容錯率降低了

如果說有誰能在四座成本大山的泰山壓頂下稍微喘口氣，那也許是海底撈了。

由于海底撈過往積累的品牌效應和引流能力，商場通常能給海底撈提供較長的免租期和租金優惠。同行們租金費用率動輒10%-20%的時候，海底撈能夠把這個數字降到1%。而要論線上房租，海底撈的服務員大概是行業里最會跳舞、最會來活兒引流的一個——筆者還親眼見過一位海底撈的甩面小哥前腳丟下面，后腳就還換一身行頭給隔壁桌玩變臉。

但即使是比西貝更像行業標桿海底撈，也在最近遇到了不小的業績壓力。

2025年上半年，海底的營業收入同比下降了3.7%到207億元，經營利潤同比下滑14%到24億元，凈利潤則下滑了13.7%到17.55億元。2023年以前，海底撈的人均消費額連續多年維持在100元以上，但在2025年上半年，這個數字變成了97.9元，而同期海底撈的翻臺率為3.8次/天，24年同期則為4.2次/天。

經營數據不盡人意的同時，海底撈的CEO還在4年之內換了3個。2022年3月，海底撈創始人張勇卸任CEO，由「最牛服務員」楊利娟接任，但到2024年7月，楊利娟卸任，CEO任選換成了公司另一位元老茍軼群。而在賈國龍自曝西貝關店102家的前兩天，茍軼群也卸任了，曾經宣布自己要在10-15年內退休的張勇，重新做回了CEO。

企業頻繁更換CEO背后的邏輯，無疑當前CEO的能力，和企業最重要的戰略目標出現了偏差。我們可以先看看前兩任CEO都做了什么。

在還沒正式上任的2021年，楊利娟就接手了關停300家門店的「啄木鳥計劃」，接著是從2022年下半年開始的、重啟部分關停門店的「硬骨頭計劃」。可以理解為，這是曾經的火鍋一哥、甚至整個中餐的龍頭，在為自己過往的大規模擴張做調整糾偏，提升「大躍進」之后的門店經營質量。

而在茍軼群的任內，他主導了「紅石榴計劃」，旨在孵化新餐飲品牌，探索多元化。畢竟當人們覺得搖人吃海底撈不再是最酷的社交方式時，它就需要去找其他能吸引和留住消費者的地方。海底撈投資旋轉火鍋舉高高，發展「焰請烤肉鋪子」，包括最近效仿壽司郎做回轉壽司，就是這個計劃的產出。近期的海底撈，還在部分門店嘗試了平價自助午餐和夜宵專屬菜單。

但所有上述舉動，都沒有維持住海底撈的增長和盈利水平。

領頭羊海底撈的好日子一去不復返背后，是中國餐飲行業陷入到了史無前例的內卷。2025年時，美團本地商業CEO王莆中在某大會上的發言被廣為引用，他說2025年人均堂食的單價大致回到了10年前，也就是2015年的水平，這被作為了中國餐飲需求不振的印證。

而在同一個分享中，王莆中還講到了供給側的慘烈景象。他提到中國餐飲的千人門店數已經達到了6，其中北京的門店數為6.9，遠超紐約的3.3和東京的2.2。消費者的花錢意愿降低了，餐飲的低門檻卻讓入局者變多了。結果就是，2024年，中國餐飲新開門店388萬家，閉店354萬家，也就是說每天都有近1萬家餐廳倒閉。

這種大勢之下，靠中央廚房、標準化做出規模的老一代連鎖餐企們很難獨善其身。更唏噓的是，隨著競爭的加劇、隨著中國餐飲比全球任何一個餐飲市場都更善變的現狀，這些老餐企們過去在供應鏈、標準化上積累下的基本功，并不能掩蓋他們在品牌老化上的無可奈何。

大概2013年左右，如今處在破發狀態的綠茶餐廳，一度被視作是「快時尚餐廳」和餐飲標準化的代表，也是在那個時間段，西貝、眉州東坡、外婆家，甚至現在已查無此人的麻辣誘惑，都在高舉高打標準化和工業化。

但餐飲的風潮變得太快了，老餐企們的體量、積累的重資產和過于成型的標準化運營流程，讓它們很難做出突破式的創新或者大步轉身。當以費大廚為代表的，主打鍋氣、或者說主打表演鍋氣的「現炒派」出現時，它們很難做什么。當商場里出現了越來越多帶「山」「野」字樣，主打云貴川酸辣菜系的地方菜館出現時，它們也很難做什么——盡管這些云貴川餐廳很難說能活幾年，但它們確實從老餐企那兒搶走了客人。

極度內卷的時代，曾經再風光無兩的餐企，都不允許落伍，更不允許犯錯。但賈老板顯然還沒明白，自己犯的到底是哪一種錯。