攻不破的“15元城墻”：淘寶閃購的客單價(jià)短板如何補(bǔ)齊？

年初的阿里正以頻出的新聞來驗(yàn)證自身在即時(shí)零售賽道的持續(xù)活躍。

1月8日，在面向投資者交流時(shí)，阿里宣布“閃購首要目標(biāo)是份額增長，會(huì)堅(jiān)定加大投入以達(dá)到市場(chǎng)絕對(duì)第一。”

1月9日，國務(wù)院反壟斷反不正當(dāng)競(jìng)爭委員會(huì)宣布根據(jù)相關(guān)法規(guī)對(duì)外賣平臺(tái)服務(wù)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭狀況開展調(diào)查和評(píng)估。

1月15日，阿里云旗下的千問APP開始接入淘寶閃購功能。

1月18日，阿里CEO吳泳銘在給員工的“新年家書”中把“閃購破局逆襲“放在了去年幾場(chǎng)“大仗”之首

有戰(zhàn)略上的延續(xù)、也有外部環(huán)境的變化、還有來自技術(shù)層面的新“助攻”，淘寶閃購業(yè)務(wù)在開年伊始就展露出他們的競(jìng)爭心，但在未來薄霧的背后，他們還要認(rèn)真面對(duì)幾道尚未攻克的題目。

一年搏殺后的即時(shí)零售前景

外賣平臺(tái)高密度的補(bǔ)貼戰(zhàn)幾乎延續(xù)了2025年的大部分時(shí)段，被大量紅包吸引下單的無數(shù)用戶都成為了這場(chǎng)“外賣大戰(zhàn)”的親歷和見證者。有媒體統(tǒng)計(jì)，三家巨頭公司僅在第二、三季度的即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)上就合計(jì)燒掉了近2200億元。

首先，二姐必須要說，這場(chǎng)頂著“外賣大戰(zhàn)”頭銜的商業(yè)競(jìng)爭，其實(shí)是通過擴(kuò)建和升級(jí)外賣基礎(chǔ)設(shè)施能力來打的“即時(shí)零售”戰(zhàn)爭----在看似行業(yè)格局變動(dòng)不大的表象背后，國內(nèi)即時(shí)零售業(yè)態(tài)背靠著外賣相對(duì)成熟的模式在2025年實(shí)現(xiàn)了某種突破式的發(fā)展。

當(dāng)年中戰(zhàn)事正酣時(shí)，就有輿論圍繞著“即時(shí)零售這盤子究竟有多大”、“如此耗費(fèi)是否值得”等問題展開激烈討論。

有報(bào)告認(rèn)為，根據(jù)從2017年即時(shí)零售概念萌發(fā)至今的年復(fù)合增長率來看，2026年該市場(chǎng)規(guī)模將突破1萬億元，占48萬億元的社會(huì)零售總額大盤的約2%出頭，到2030年有望翻倍至2萬億元。

以此為基礎(chǔ)，如果根據(jù)大約3%的行業(yè)平均利潤率，那么推導(dǎo)出眼下這個(gè)市場(chǎng)的利潤是幾百億，以2025年的投入規(guī)模來算大概率是不值當(dāng)?shù)摹?/p>

另一組數(shù)據(jù)則立足于目前的“閃電--前置倉”經(jīng)濟(jì)模型：一家200平左右的倉庫，能容納6千-1萬個(gè)SKU，年銷售額大約是600萬，每1萬億的即時(shí)零售市場(chǎng)需要對(duì)應(yīng)約15萬多家閃電倉。而目前倉庫在數(shù)量和密度上的增速，似乎支持不了這種市場(chǎng)前景。

但二姐覺得，不妨考慮的更大膽點(diǎn)。

對(duì)比外賣這個(gè)例子：經(jīng)過十年的發(fā)展，隨著履約網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和用戶行為習(xí)慣的改變，國內(nèi)外賣市場(chǎng)從1250億元漲到了目前的1.5萬億，餐飲行業(yè)的數(shù)字化比例從4%上升到25%左右。

當(dāng)然了，零售的時(shí)效性遠(yuǎn)不及餐飲，因此數(shù)字化比例肯定要遠(yuǎn)低于后者，但在技術(shù)演進(jìn)和用戶心智-行為變化后，即時(shí)零售占其大盤的比例略微再比眼下的2%更高一點(diǎn)，完全是有可能的。

二姐看好即時(shí)零售發(fā)展的另一個(gè)理由，是它作為零售數(shù)字化的增長點(diǎn)，還符合兩個(gè)趨勢(shì)。

首先是國內(nèi)城市化發(fā)展背景下，城市空間里線上和線下消費(fèi)融合的趨勢(shì)。早在2020年9月，國家就推出了《關(guān)于以新業(yè)態(tài)模式引領(lǐng)新型消費(fèi)加快發(fā)展的意見》等政策文件，來引導(dǎo)在人群密集的城市內(nèi)部，各種商業(yè)資源的對(duì)接和消費(fèi)的擴(kuò)容提質(zhì)。如今五年多過去，技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化、更精細(xì)和高密度履約網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)等因素逐漸就位，即時(shí)零售正成為這種線上-線下結(jié)合的實(shí)現(xiàn)載體。

其次是近年來許多熟悉線上環(huán)境的品牌“再線下化”的過程。網(wǎng)絡(luò)對(duì)零售而言的一大效用就是讓許多品牌在線上聚合并轉(zhuǎn)化流量勢(shì)能，甚至出現(xiàn)了不少原生于網(wǎng)絡(luò)的品牌。過去一段時(shí)間里，許多這類品牌開始反哺線下，紛紛在城市的交通樞紐、人口密集區(qū)域等處開出自己的線下店，把線上誕生的部分商業(yè)增量注入城市空間，而對(duì)于數(shù)字化手段熟絡(luò)的它們正是即時(shí)零售這波浪潮比較熱切的參與者。

這兩條因素的結(jié)合，也許能以通過拉入更多線下節(jié)點(diǎn)的方式來緩解履約網(wǎng)絡(luò)承載壓力的問題。

即時(shí)零售作為零售業(yè)整體中逐漸壯大的一環(huán)，其市場(chǎng)前景是存在的。補(bǔ)貼對(duì)于催熟用戶行為也自然有其意義，那么看下一個(gè)問題：淘寶閃購眼下的投入，將大體以何種邏輯在未來收獲回報(bào)？

淘寶閃購的棋局推演

自從5月份發(fā)動(dòng)補(bǔ)貼戰(zhàn)以來，阿里的閃購業(yè)務(wù)就奉行著補(bǔ)貼即時(shí)零售能引發(fā)“外賣+電商”協(xié)同效應(yīng)這一邏輯，在這一邏輯下，電商業(yè)務(wù)會(huì)被即時(shí)零售不斷攀升的訂單量所拉動(dòng)。

但相關(guān)的爭議也隨之而起。甚至可以說，認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)是否存在，與認(rèn)為阿里的這一波補(bǔ)貼是否值得，很大程度上是一體兩面的。

在行業(yè)里，實(shí)付15元以下的訂單因?yàn)榇蟾怕侍潛p而被認(rèn)為是沒有意義的，這個(gè)價(jià)格構(gòu)成了一道“城墻”。而根據(jù)決策成本與客單價(jià)成正比這一原則，這些被低價(jià)吸引而來的用戶，更是無法拉動(dòng)高客單價(jià)但低頻的訂單。從而得出協(xié)同效應(yīng)不存在的結(jié)論。

但事實(shí)上，低頻訂單本身就是很難拉動(dòng)的，因?yàn)橛脩舻男枨髷?shù)量本身就小，很難通過刺激產(chǎn)生。淘寶閃購在即時(shí)零售上一系列補(bǔ)貼投入，所針對(duì)的對(duì)象應(yīng)該是“訂單金字塔”中那些處于15元以上、規(guī)模又足夠龐大的中等客單價(jià)訂單，所對(duì)應(yīng)的場(chǎng)景，是送禮、心血來潮、出差應(yīng)急等強(qiáng)時(shí)效性，以及“潛在未喚醒”的不確定需求。

稍想一下，每個(gè)人都會(huì)遇到那種“可買可不買”的消費(fèi)場(chǎng)景，決策的要素此時(shí)就取決于價(jià)格、商品的可選擇度、送達(dá)時(shí)效等幾個(gè)主要維度，通過影響和改善某些維度，就可能觸發(fā)這些訂單。

舉個(gè)例子，二姐上個(gè)月出差忘帶充電寶，要是擱以前我會(huì)選擇租一臺(tái)，但這次在沒那么急用的情況下我選擇閃購了一臺(tái)充電寶帶回賓館充電使用，這里閃購切走的就是一些租賃業(yè)務(wù)的市場(chǎng)。

此外，更應(yīng)該重視的是阿里把“閃購”提為首頁APP一級(jí)入口這一舉動(dòng)，他們承認(rèn)了閃購這一場(chǎng)景的入口地位，并下重注給予相應(yīng)的資源支持。

相較于拉新成效，二姐覺得對(duì)這個(gè)入口重要度的重新審視和相應(yīng)的排序更重要，因?yàn)榘⒗镩_始重視激活老用戶這個(gè)課題了。

電商的流量競(jìng)爭可以視為心智的競(jìng)爭。許多電商在過去十年的用戶心智培育都放在了“我這里能買到什么貨/服務(wù)”、“你下次想到要買了可以來我這里看看”，甚至每上架一個(gè)夠大的類目就要推廣一番。

但阿里的電商幾乎不需要告訴人們它有什么貨，它只是在推廣中告訴人們“我這里有什么買東西的場(chǎng)景”。

阿里這些年搞各種消費(fèi)節(jié)、大促，本質(zhì)上都是同一種場(chǎng)景----嘉年華式的突擊集中購物，老用戶們都難免有種疲勞感。而對(duì)閃購的補(bǔ)貼，就是一次大規(guī)模的用戶教育，阿里通過引入以送貨時(shí)效為維度的閃購場(chǎng)景，并在這個(gè)過程里讓貨物為自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)聲。

往遠(yuǎn)了說，對(duì)閃購這一入口的重視背后，其實(shí)還隱含著一種不同的電商流量分發(fā)方式：用戶的每一次搜索，等于向平臺(tái)上所有商家發(fā)出一次“詢貨邀約”，而商家的應(yīng)答被加入了“時(shí)效--距離”這個(gè)重要維度，這就意味著，所有被納入平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)的商家，不管是什么性質(zhì)的店鋪，只要距離夠近、騎手能盡快履約完成服務(wù)，它都有機(jī)會(huì)獲得更高的權(quán)重。

（“閃購”標(biāo)簽和距離提示正在給用戶決策提供新維度）

這樣的變化，對(duì)于平臺(tái)慣用的中心化路徑（以及隨之而來的商業(yè)化）固然會(huì)有一定的沖擊，但也確實(shí)是通過信息賦權(quán)用戶，來強(qiáng)化體驗(yàn)的嘗試。

必須要翻越的“15元城墻”

淘寶閃購最大的競(jìng)爭對(duì)手美團(tuán)自然不會(huì)放棄其在即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)上的份額，補(bǔ)貼的暫停和退坡，被業(yè)內(nèi)輿論認(rèn)為對(duì)于攻方的淘寶閃購更為不利。

作為補(bǔ)貼大戰(zhàn)的防守方，美團(tuán)付出了高成本，算是暫時(shí)頂住了對(duì)手的進(jìn)攻，王興在三季度財(cái)報(bào)會(huì)上強(qiáng)調(diào)美團(tuán)在實(shí)付15元和30元這兩檔客單的市占率都達(dá)到了三分之二，“中高客單價(jià)”成了阿里閃購未來需要繼續(xù)攻克的高地。

但不可否認(rèn)，相較于去年初美團(tuán)和餓了么接近7比2的訂單比例優(yōu)勢(shì)，如今美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是縮水了的，更何況，原本關(guān)于“閃購”這一場(chǎng)景的用戶心智，也隨著“腦門”上頂著“閃購”二字的對(duì)手闖入而不再獨(dú)有。

回到開頭說過的，1月9日政府相關(guān)部們對(duì)外賣平臺(tái)進(jìn)行調(diào)查，這新聞一出，其實(shí)是給了雙方一個(gè)降溫的“臺(tái)階”，給本就不可再這樣持續(xù)下去的大規(guī)模補(bǔ)貼戰(zhàn)按下一個(gè)暫停鍵，也讓雙方在即時(shí)零售領(lǐng)域的投入能真正到能沉淀轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)效率的地方，像是拳擊賽的節(jié)間鈴聲一樣，讓雙方先各回角落休息蓄力一段時(shí)間。

接下來美團(tuán)應(yīng)該會(huì)把錢和資源推向有利于保持訂單密度、高頻場(chǎng)景和倉儲(chǔ)配送的能力方向上。這一路徑是美團(tuán)在過去逐步贏下百團(tuán)大戰(zhàn)等一系列“白刃戰(zhàn)”過程中摸索出來的法寶。

而阿里還擊的要點(diǎn)也是清楚的。在持續(xù)改善UE的前提下，既然體系比對(duì)手大，就把體系里能壓對(duì)手的“長板”要素再提出來打磨：強(qiáng)化供給上獨(dú)特性與即時(shí)零售的粘合度，盡可能豐富訂單金字塔的中層訂單，并引導(dǎo)底層訂單“向上走”；通過盒馬、天貓超市等既有的具備了較好用戶心智和習(xí)慣的基礎(chǔ)設(shè)施來強(qiáng)化履約的協(xié)同；以及把生態(tài)里的數(shù)據(jù)都打通跑順，讓老用戶在場(chǎng)景里擁有新鮮感，等等，通過這樣一套組合的方式來彌補(bǔ)客單價(jià)上與對(duì)手的差距。

總之在補(bǔ)貼相應(yīng)減少的背景下，阿里依舊有望通過投資和改善生態(tài)系統(tǒng)來保持對(duì)對(duì)方的壓力。

在這里，對(duì)應(yīng)開頭的新聞，再講一句AI。

阿里目前在AI、即時(shí)零售、掃街式的到店業(yè)務(wù)等多條戰(zhàn)線與不同競(jìng)爭者開戰(zhàn)，都呈現(xiàn)焦灼狀態(tài)，有人會(huì)擔(dān)心資源遲早會(huì)吃緊，進(jìn)而影響未來的持續(xù)投入。

阿里則試圖用打通幾條戰(zhàn)線的方式來回應(yīng)這種擔(dān)憂：

1月15日，阿里的千問App在主聊天界面接入了包括淘寶閃購在內(nèi)的5項(xiàng)業(yè)務(wù)。這一加速接入阿里體系主要消費(fèi)業(yè)務(wù)的動(dòng)作，在公司內(nèi)部認(rèn)為是其在AI超級(jí)入口競(jìng)爭中的差異點(diǎn)之一。

而對(duì)淘寶閃購來說，這一動(dòng)作為其延續(xù)增長、升級(jí)優(yōu)化服務(wù)模式提供了具有需求驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)流量。而且對(duì)用戶而言，當(dāng)其他即時(shí)零售賽道玩家的AI能力還只能“待在幕后”出謀劃策、感知力還沒那么強(qiáng)的時(shí)候，阿里的AI能力已經(jīng)直觀的落地在他們眼前了，如果能讓用戶產(chǎn)生“這系統(tǒng)更懂我”的想法，還怕人不留下嗎？

就像財(cái)經(jīng)作家吳曉波老師所說的：“商業(yè)的演化根植于兩個(gè)基本要素，技術(shù)的變革和消費(fèi)者主權(quán)的實(shí)現(xiàn)”。閃購的場(chǎng)景，終會(huì)因?yàn)樗o用戶帶來的便利和可選擇性而獲得成功，進(jìn)而激發(fā)出即時(shí)零售這個(gè)增長點(diǎn)的空間。而圍繞這一空間的競(jìng)爭，在補(bǔ)貼暫息的2026年也會(huì)持續(xù)下去。

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