對話中歐趙先德：從蘋果到SHEIN，供應鏈要告別“降本思維”

“新一代創業者投的是離用戶更近的位置?！?br/>

文｜《中國企業家》記者 李艷艷

編輯｜何伊凡見習編輯｜李原

頭圖來源｜受訪者

與趙先德見面這天，陰雨多日的深圳終于放晴。冬日的海灣波光粼粼，仿佛撒上了層層金片。

這樣的好景致，趙先德卻很少有空駐足欣賞。從美國到中國香港再到深圳，30余年來，他的日常幾乎被課表、寫書、學術會議和企業調研行程塞滿。作為供應鏈管理領域實證研究學派的開創者之一，他被知名機構評為亞洲供應鏈管理領域最具學術影響力的學者。

趙先德現為中歐國際工商學院運營與供應鏈管理學教授、中歐國際工商學院副教務長（深圳校區），中歐供應鏈創新研究院院長。

行將退休的年紀，趙先德依然不想慢下來。在2025年出版的新書《數字化供應鏈實戰：商業模式創新與企業轉型升級》中，他提出“供應鏈管理進階路徑”認知框架，總結供應鏈數字化轉型的策略、工具及實施經驗，并希望為構建現代供應鏈管理理論體系提供參考。

在全球化趨勢演進、技術迭代加速的今天，企業競爭早已超越產品本身，深入其“神經網絡”。

如趙先德所言，蘋果在全球市場的成功，就源于其與富士康、立訊精密等供應商之間“長期深度合作”的創新閉環。相比之下，諸多消費電子類中國品牌雖在降本上表現出色，但在全球范圍整合、布局供應鏈的能力以及應對貿易、環保等合規挑戰方面，仍有差距。

快時尚消費品牌SHEIN（希音）的快速崛起，亦是數字化供應鏈創新的體現。

趙先德認為，與ZARA的垂直整合模式不同，SHEIN通過數字化技術，橫向整合包括數千家工廠在內的、從原料到海外消費者的鏈條，構建了一個“小單快返”的敏捷生態。這種模式依賴于SHEIN強大的數據驅動和跨組織協同能力。不過，坊間也一直有種說法，SHEIN對中小工廠的強管理、弱產權模式，像一種精細的“盤剝”。

對此，趙先德認為，綜合回款效率和工廠改良程度來看，SHEIN的角色更多是“賦能”。他亦提醒，SHEIN現在的壓力也不小，尤其是這家企業此前在綠色、低碳、可持續發展的投入力度上有所不足，在建立與其他組織和政府的關系上，也有很大改善空間，“這點必須要改變”。

早年，有相當一部分中國制造業企業的供應鏈采用垂直整合模式，再加上市場飛速變化，需求越來越傾向定制化，最后大訂單越來越少。趙先德發現，近些年新創業的人，大家基本上都不想投工廠，而是通過跨境電商平臺投渠道，了解用戶需求，基于此去研發設計產品，去打自己的品牌。

“新一代創業者投的是離用戶更近的位置?！壁w先德對《中國企業家》強調，這種“智慧和體驗型供應鏈”企業正在不同行業持續誕生。“供應鏈目標不只是降本，更重要的是做好用戶體驗?；跀祿治龊虯I工具，可以自動指揮和優化每個環節的決策，最后客戶體驗才好?！?/strong>

無論是蘋果模式的“極致綁定”，還是SHEIN模式的“敏捷生態”，都為中國企業供應鏈變革與商業模式創新提供了有效參考。將近兩個半小時的訪談中，趙先德詳細拆解了這兩套供應鏈模式的核心優勢、成功壁壘和挑戰。對于中國制造轉型升級的現實壓力和機會，他也給出具體指導和建議。

以下為獨家訪談實錄（有刪減）：

談蘋果模式的優勢：“深度互動過程會作用到生產環節”

《中國企業家》：蘋果和供應商的關系堪稱資本、技術和數據的“極致”綁定，這樣一個極其封閉又高效的供應鏈體系，其他企業難以復刻。在你看來，這個模式的核心優勢是什么？

趙先德：蘋果供應鏈是一個產品創新和服務創新緊密結合的模式，不僅自身獲得持續進步，還能做得比競爭對手更好、更快。這樣的供應鏈要求，你和伙伴之間必須要有長期深度合作。假設供應商有一個專利，這個專利怎么在產品和用戶中發揮作用，都需要大家合作。

蘋果這么多年一直沒有間斷過和富士康的合作，蘋果在研發設計產品時，富士康會有工程師團隊長期駐在那邊，會基于蘋果想做的創新，貢獻它的知識和力量。同時，蘋果也會帶自己的工程師團隊，持續跟供應商們互動。

最終，這種深度互動的過程會作用到生產環節，推動蘋果的一些產品創新，保證質量不出問題，成本又足夠低。當然，供應商也愿意幫它做，由于蘋果在整個行業處于領先位置，每款新品的銷量都很大，且能銷往全球。所以，這個投資是值得的。

蘋果現在還有一個業務試點，比如，這個新產品需要你投入模具和革新工藝流程，蘋果可以先借錢給你，讓你把模具和工藝流程做完，然后向你大量、持續采購零部件，等你賺足了錢再還給它。在創新程度要求比較高、市場反應又要很快的時候，供應鏈往往會選擇這種深度合作模式。

《中國企業家》：在《數字化供應鏈實戰：商業模式創新與企業轉型升級》這本新書里，你提到喬布斯時代和庫克時代的創新，認為庫克時代沒有那么多的突破性創新，但卻取得更多商業上的成功。

趙先德：相比喬布斯，庫克由于他的背景，對供應鏈比較懂。

一個可持續的創新性企業，不能只靠技術創新，還要結合用戶需求，保證用戶體驗，這就要求它的產品、服務都要做得快、做得準。同時，產品制造過程還要成本低、效率高。而這些要求，一個公司單打獨斗往往是做不好的。蘋果的每個新品背后，庫克都做足了供應鏈功夫。

這種創新、速度與成本的結合，很大程度上影響了你能否在市場上勝出。尤其是做得快，就意味著你在整個供應鏈里的庫存可以做得更少。假設你從了解客戶需求到下單的時間要一個月，另一個公司是六個月，那就意味著后者在做預測決定產量時，要提前做更多。

很多公司都是這種“推式”的慢供應鏈，貨太多了，賣不出去。這種模式也許在制造環節、運輸環節的成本是低的。但由于產品不能準確、快速滿足客戶需求，最后壓的貨，說不定要削價50%、60%才能賣出去，或者賣不出去。相比因創新而增加的成本，這個損失事實上要大得多。

談頭部制造商的命運：“不能只靠中國制造去供應”

《中國企業家》：全球消費電子競爭激烈，近幾年很多中國品牌崛起，對蘋果模式有沒有威脅？

趙先德：尤其在技術層面，現在中國企業跟得很快。此外，中國的生產制造商跟供應商組成了比較緊密的供應鏈，在“降本”這件事上，很多企業做得更低，甚至在某些市場范圍內，降本速度比蘋果還快。這是現在中國手機制造商的很多產品市占率增加的原因之一。

但必須承認，我們大多數的手機品牌，目前和蘋果的差距還比較大。為什么？第一，上下游合作創新、快速響應，加上產品跟服務的結合，直至落到用戶體驗上，蘋果一直還是領先的；這得益于品牌影響力的支持和長期投資，人家品牌起步也比較早，全球各地都有布局。

另一個優勢是供應鏈。中國的很多手機品牌，目前還不能在全球這么大范圍里整合供應商、制造商，去布局供應鏈。在貿易糾紛、關稅變化和自然災害等情境中，怎么做到比別人更快速、準確地調節供應鏈？蘋果也有一套經驗。

比如說富士康，原來很多蘋果零部件它都在中國生產，最近幾年，也被要求在全球不同地方建廠。這些年為了提高供應鏈韌性，相當一部分關鍵零部件或者是組裝環節的供應商，蘋果都要選兩家、三家，而且這兩家、三家可能還要遍布在不同的地方。

來源：視覺中國

此外，蘋果在綠色低碳、可持續發展、合規等方面也做了很多布局。這些可能是我們很多制造類企業在供應鏈里還欠缺的能力。中國企業要思考的是，質量和安全是不是為“降本”做了犧牲？出問題后所承擔的責任是否過低？實際上，現在我們的新能源車在這一塊就存在問題。

《中國企業家》：很多中國供應商跟著品牌商出海建廠，這個過程中，他們會面臨哪些核心挑戰？尤其是頭部制造商怎么掌握自己的命運？

趙先德：除了自己去全球打品牌，中國還有一種供應商，他們為一些品牌商提供產品跟服務，在許多不同環節擁有獨特創新力和供應能力。他們現在要跟著品牌商出海。這個過程中，他們會面臨一個問題：你把工廠搬到國外，就要請人、用人，一些健康標準和安全問題怎么滿足？

2025年，我去美國參加了美國管理學會（Academy of Management）年會，他們邀請我參與一個小組討論，主題是“diversity equity inclusion（DEI，即：多元化、公平、包容）”。我印象中，國內沒有幾個企業講這個話題。但后來發現，在歐洲、美國，DEI早已變成企業必須要做的事。

首先，diversity，一個企業內部如何請人，請的人是不是有minority（少數群體），有woman（女性），商學院評估是很重要的標準。還有一條事關供應鏈，最近幾年，很多公司講supply chain diversity（供應鏈多樣性），其中對中國企業影響比較大的要求是，“不能只靠中國制造去供應”。

Equity是指在這個企業內部，不同背景的雇員是不是有平等待遇？不因國家和某些背景而區別？另外，你是不是叫他參加決策？這又跟inclusion相關?，F在中國企業出海，如果在內部管理、供應鏈網絡設計和管理過程中，都不太考慮DEI的話，也會遇到很大問題。

發達國家已經在這一方面做了好多年，它覺得你這個公司的存在不能只是為自己賺錢，要為不同的人提供機會。此外，你的員工、供應商也要多元化，這被視為增強企業能力、降低風險的體現。

《中國企業家》：出海受挫案例不少。決策過程中，企業需要做好哪些心理建設？

趙先德：B端企業出海，相當于客戶吸引我去布局，決策比較容易。如果我直接面對C，就要思考，我是用自己的品牌和設計滿足C，還是跟國外品牌合作，用它的品牌和渠道。

以前的供應鏈管理，大多是指采購、生產，頂多加上物流配送，大家不太考慮品牌和渠道。但現在，品牌跟渠道是端到端供應鏈中必不可少的一環。所以，to C企業出海，特別是有品牌的，首要決策就是品牌、渠道怎么干。第二，基于此，研發、設計怎么做。然后才是工廠放在哪里。

這需要企業決策者有一個供應鏈總體戰略，并且跟品牌、運營等戰略結合起來設計。

談“SHEIN模式”內核：“供應鏈只有認為關鍵的環節才去投資”

《中國企業家》：你在書中對比分析了ZARA和SHEIN的供應鏈模式。前者偏向垂直整合，后者偏向橫向整合。為什么SHEIN模式能夠崛起？

趙先德：所謂“垂直整合”是說，我要成為供應鏈不同角色的股東，或者獲取控制權。這是ZARA的做法，店是自己的，采購、生產、物流配送都自己干。好處是，direct control（直接控制），從流程到系統都是自己出錢。這個整合比較容易。

SHEIN模式是，我通過數字化技術，連接不同企業來做，就是所謂的橫向整合。這樣的供應鏈整合往往是說，你是你的公司，我是我的公司，但我們兩個為了完成供應鏈活動，我參與你的流程設計，你參與我的流程設計，我們倆還要研究，彼此的流程怎么銜接。

相對于垂直整合，這一模式的好處是，供應鏈只有認為關鍵的環節才去投資。比如，SHEIN做產品設計、投資數字化系統，提高做決策的能力，但盡量不擁有固定資產。即便我今天整合了這幫供應商，當我發現市場上有新需求，那我還可以去整合新的供應商，來做老供應商不能做的事。

這就是所謂的“敏捷供應鏈”，這需要前端快速響應，同時后端去整合、搭配不同公司的資源。

來源：受訪者

《中國企業家》：不同市場的要求存在差異，SHEIN模式的優勢會被更多體現嗎？

趙先德：SHEIN的角色是，設計流程，設計數字化系統去管理這套流程，制作過程中，還要不停地收集數據。這樣從客戶選購購買的行為，到物流配送，到設計，到研發，到生產，各個不同環節，雖然不是我做，我都有數據。我還有能力基于數據分析，去指導每個環節怎么改，怎么協同。

當然，SHEIN叫他們去做的時候，他也要聽指揮。

ZARA的供應鏈也能實現快速響應，但供應端以自己做為主，而自己的資源和能力范圍終究有限。SHEIN的“自己做”，除了自己研發設計品牌，還賣別人的品牌和設計，這就能大大提升產品和服務范圍。過程中，如何組織、協同不同的伙伴，滿足不同客戶需求，任務復雜度無疑也增加了。

如果沒有這么多數字化能力的支持，SHEIN的這種模式，絕大多數公司也是運作不起來的。

《中國企業家》：現在很多服裝企業自己做智慧工廠，甚至做整套的數字化系統，比如海瀾之家的個性化定制訂單，稱其可實現“1天下單，4天制作，2天送達”的7天交付，遠超行業水平。

趙先德：這也屬于快速響應型供應鏈。通過制造流程創新，包括很多自動化手段、AI手段，工廠可以小批量生產很多不同種類的產品，但超出這個范圍，它還是干不了的。如果你想在更大范圍、給更多客戶提供更多產品服務的選擇，那唯一的做法是：除了我的工廠，我還能整合別人的工廠。

《中國企業家》：像海瀾之家這樣投入工廠建設的大型服裝制造商，全國還有很多。也許他們不想被SHEIN整合呢？

趙先德：這個選擇跟競爭戰略相關。但挑戰是，如果我現在希望進一步擴大范圍呢？比如說原來只做男裝，現在還要做女裝，市場范圍越來越大，每個場域，我都能比競爭對手做得好嗎？

這里需要的資源和能力的投入會越來越多。因為別人是聚焦的，我是多元的，這需要我有固定資產，在不同環節都要投入，這些投入能否都有足夠的需求來承接，使得我的資產利用率和別人一樣高呢？事實上，往往多元了以后，有些資產的投入回報率會降低。

談“SHEIN與供應商的關系”：賦能，而非“盤剝”

《中國企業家》：未來有一天，SHEIN會不會也自建工廠？自建工廠的考量是什么？

趙先德：有可能，但它如果要建，也是十分聚焦的。

自建工廠基本分兩類，一類是別人誰都做不好，只能自己做。我們中歐有個同學做魔方的跨境電商，完全靠自己建廠。他的產品設計比較獨特，有好多關鍵、精細零部件，別人做不了，加上魔方又有各種不同的定制化要求，實質上每一個環節他都是自己生產，而且自己來研發設備。

以前中國人做魔方，基本上二三十塊錢一個，但他觀察到，當時他們比賽用的魔方幾乎都靠進口，七八百塊錢、上千塊錢一個的都有。他就研究為什么人家的這么貴，他有辦法把這個魔方做到同等甚至更高水平，但價格可以做到一兩百。這樣，全球就能都買它的魔方。

還有一類是說，為了降低成本，我自己生產，規模比他們都高。當用我的渠道可以有比較平穩的需求，量還比較大時，最后我自己生產，比外包給他們還便宜。而且，從設計、研發到整個預測訂單、生產制造流程，都由我自己做時，也能做更緊密的整合和優化，所以能把成本降下來。

安克創新就是先做研發，再拿到全球賣，一開始生產外包，現在有些東西也會自己生產，但比重不大。像SHEIN的產品技術含量相對較低，往往通過外包模式，選擇供應商也是比較容易的。

像蘋果還有現在一些高科技企業，它的產品研發、設計創新跟工藝流程的創新結合很重要，選擇供應商比較難。還有很多高科技企業會擔心，生產環節外包給別人，知識產權可能泄露，所以會保留一定的生產制造流程，也就是自己做。

《中國企業家》：有說法稱，SHEIN對數百家中小工廠的強管理、弱產權模式，像一種精細“盤剝”，你怎么看？

趙先德：現在來看，更多是“賦能”。在這個行業中，很多被它整合的供應商，其實還有其他客戶選擇，這也是實實在在的行業反饋。我去過一個校友企業，他們請的一個高管原來在另外一個知名服裝企業工作。交流過程中，他說現在這個公司很難弄。

一個是品牌端競爭越來越激烈。SHEIN進來后，把它好多供應商都整合走了。供應商愿意給SHEIN干活，也不愿意給它干活。為什么？SHEIN的模式和他原來所在的這家品牌有很大不同，這家品牌可能會給訂單，給的量說不定比SHEIN要大，但它的回款肯定也是很慢的。

為什么？傳統供應鏈是一種大批量高效生產體系，過程中層層存貨。所以，從你給他做，到最后銷售出去，很多企業起碼要半年到一年，你覺得他給錢給得晚，但他的錢還沒有回來。

轉到SHEIN時，甚至你還沒給我貨，我只設計出來，就能在線上賣。客戶可以先下單，七天后送到。既然訂單小，我還可以不停地推出新產品、適合你生產的東西，不停地派小單給你，所以“小單快返”就形成了。

還有一個很重要的點，由于我有比較準確的需求預測和交貨時間要求，而且我要用系統去指導你，最后就造成一種結果：你在你的環節浪費很少，延遲也很少。

所以，如果它盤剝供應商，好多人都不愿意幫它干活，它全球的供應鏈網絡還怎么轉？而且它這種“小單快返”的做法，只要有一兩個供應商不給它貨，這個“快返”就轉不起來，因為它自己沒有生產體系。所以，SHEIN這個模式，有能跟它協同的供應商十分重要。

SHEIN還有一個門檻，就是準時、準確、協同生產的能力。協調工廠交貨，并在七天后把東西寄給客戶，這個能力在這個世界上沒有幾個制造商是有的，也沒有幾個品牌商有。這個能力的建立不能只靠IT系統，它也請了很多服裝行業的人。怎么控制好不同環節供應商，還需要跨組織協同。

談“生態圈價值”：“供應鏈目標不只是降本，更重要的是做好用戶體驗”

《中國企業家》：SHEIN模式與供應商的關系，類似你在書中提到的“生態圈”概念。如何維持這個“生態圈”的持續運轉？

趙先德：通過合作機制設計，叫更多有資源、有能力的人愿意進入你建立的這個生態，很重要。但你還要清晰知道，什么時候、叫誰、干供應鏈哪塊的活。兩者一定要結合，不然就會導致產品質量、交貨發生問題，客戶需求就會降低。生態里的人沒活干，大家就不會再愿意加入。

為什么你的生態能夠不停擴大，你有基于數字化能力支持的流程設計、流程安排和組織協同能力。你的生態里加入的人、能干活的人越多，就越能支持你做更多產品。所以，你的生產制造端和物流配送端都會有一些有能力的供應商，這些不同的供應商實際上是在打造一個服務生態。

在美國有兩個很有名的教授提出“服務主導邏輯”概念，但現在提的是“供應鏈服務生態圈”。生態圈這個模式大家講了很多年，但以前缺少供應鏈的邏輯，沒有人能管好供應鏈，把生態成員的不同階段，基于不同客戶的需求形成供應鏈，然后在供應鏈不同的環節，用它的資源和能力干好這些活。

我們早年很多“互聯網+”企業倒下，他們說建立生態，通過互聯網整合資源，但具體誰干什么樣的活，干出來賣給誰，這個問題不解決，沒人付錢，這個生態很快就垮了。這幾年上課，我開的一堂課是《數字化供應鏈與商業模式創新》，因為我覺得這兩個東西必須要相輔相成。

來源：受訪者

《中國企業家》：有些創業者說要打造生態，但跟供應商關系緊張，因為它的議價權極高，或是垂直整合了上下游，將供應商吃掉了。

趙先德：早年有相當一部分中國制造業企業是垂直整合模式，一個工廠賺錢，就要建下一個。一類是同一環節的工廠，他要擴大規模。另一類是上下游延伸。他們把賺來的絕大多數錢投在了固定資產上，甚至有一些還是借的錢。這就是為什么現在很多行業產能過剩的緣由。

再加上市場飛速變化，需求越來越傾向定制化，最后大訂單就會越來越少。所以，建一些大而笨的工廠會虧錢，在供應鏈多個環節建了大而笨的工廠，就會更虧錢，而且虧的規模更大。

最近這些年新創業的人，大家基本上都不想投工廠，而是通過跨境電商平臺投渠道，了解用戶需求，基于此去研發設計產品，去打自己的品牌，這個趨勢十分明顯。所以，新一代創業者投的是離用戶更近的位置，一個是為了做更精準營銷，減少浪費和缺貨。反過來，又去指導產品研發設計。

另外一個大的投資變化，就是把用戶需求轉換成設計后，再拆分成不同階段的活兒，像SHEIN一樣，把不同階段的活兒外包給不同工廠，物流配送最好也外包給不同公司，但是我要建立端到端的數字化供應鏈管理系統，來管理眾多不同的企業干的這些活，過程中去積累每個環節的數據。

我說的這種叫“智慧和體驗型供應鏈”，不同行業也在持續發生。供應鏈目標不只是降本，更重要的是做好用戶體驗?；跀祿治龊虯I工具，可以自動指揮和優化每個環節的決策，最后客戶體驗才好。

以前我們談這個觀念，確實比較超前，制造型企業能做到的很少。但最近我發現，這些新的跨境電商驅動的創業者打造的供應鏈，基本上都有這個特征。新一代的跨境電商，相當一部分都有自己的獨立站，這樣才能有數據?；跀祿?，才能做研發設計。所以，做出來的東西能賣得出去。

《中國企業家》：也許是他們自己感受到痛了。

趙先德：對，現在國內競爭激烈，第一，只打國內市場賺不了錢。第二，要打國際市場。

傳統的跨境電商是買了貨，買完后運到美國、歐洲的庫房。什么時候誰訂貨，下了訂單，我再通過物流配送公司送到他家。這種企業最大的問題是，要么你不發展，要么你的發展過程中需要更多的錢。因為你需要備庫存。但一旦賣不出去，這些庫存就會一下子把他壓死。

所以，相當一部分傳統跨境電商，只要基于需求預測全球去備貨的模式，基本上都被貨壓死了，因為它轉不起來。還有一個，我發展的過程中需要備貨，就需要更多的錢，到哪兒拿錢？銀行不會給，風險太大，要上市。一上市，它要滿足合規要求，但好多貓膩在那兒，最后就玩不了了。

有相當幾年，跨境電商發展過程中需要面對一個悖論，要拿資本必須要有增速，有增速就必須壓更多庫存，庫存一旦壓完了，壓錯了，賣不出去，就會導致虧損，最后資本就會很不高興。在做這個事情的過程中，又有好多打“擦邊球”的灰色地帶，這個東西再一曝光，最后肯定死。

談“變革與挑戰”：“最欠缺的供應鏈能力，是與最終用戶的連接”

《中國企業家》：傳統工廠不管是從實際作業還是思維模式上，導致他們難以變革的阻力會是什么？

趙先德：中國的工廠，早期規模做得大的，相當一部分是給國外品牌做OEM（代工），按照人家的設計和質量要求，打造了一種精益生產能力。當有大訂單，且這個訂單給我足夠時間，我就能按照它的質量要求，以極低的成本交貨。但現在，這種訂單正在變少。

現在他們也會講供應鏈數字化，最終要干什么？要使你更好地滿足客戶需求，刺激重復購買。只不過原來給你訂單的品牌承擔了客戶層面的風險。對于這些以制造起家的傳統企業來講，最欠缺的供應鏈能力，就是與最終用戶的連接。

很多傳統企業都習慣了大批量生產，靠規模效益降低成本，跟現在這種跨境電商企業的供應鏈能力并不匹配。這就是為什么這些原來很紅火的、大的制造商現在日子很難過，原來的訂單沒了，現在有新的訂單，比如SHEIN等很多跨境電商企業的訂單，但都是小批量快速響應訂單，它又做不了。

這是大的趨勢變化，而且很難逆轉。

所以，中國制造業轉型升級，相當一部分是如何把老的、大而笨的、大規模生產的工廠，轉換成能快速響應的小批量柔性生產的工廠，這是一個關口。另外，如果市場上能有更多機會，這些工廠現在不能只做生產，還要有研發設計，要有品牌。補上這塊兒能力很不容易。

還有一個模式就是合作。這里就涉及一些有平臺、有話語權的企業，像SHEIN、TEMU和阿里等都有類似模式。平臺性企業角色，第一，研究用戶行為，進一步拓展機會空間，跟制造商合作研發。第二，跟制造商合作，把原來那些大而笨的工廠，通過數字化技術，變成小批量快速響應的工廠。

來源：受訪者

《中國企業家》：近些年，SHEIN等平臺的海外發展面臨不少挑戰。你有何忠告？

趙先德：跨境電商關稅規則改變，對他們打擊很大。像SHEIN模式，可能還有一定調整空間。它的供應鏈是比較典型的敏捷型供應鏈，它原來利用中國的相對競爭優勢，整合的絕大多數都是中國企業資源，如果它能擴展整合資源的范圍，還是可以打破很多關稅壁壘的。

假設未來每個國家都加稅，稅率有高有低，SHEIN如果有能力在稅率改變后，去不同國家整合不同資源來干，相對其他企業，只要它在海外各主要市場有本土化布局，就還有競爭優勢。

如果SHEIN有全球視野，擁有用全球資源去滿足全球消費者的能力，那消費者需求還有很大空間。當然，SHEIN現在面臨的問題也很多，尤其是這家企業此前在綠色、低碳、可持續發展投入力度上不足，在建立跟其他組織和政府的關系上，也有很大改善空間。最近SHEIN在綠色低碳方面有了更多的投入，這是一個好的開始。

《中國企業家》：你一直活躍在全球供應鏈研究和企業調研一線，支撐你前行的動力是什么？

趙先德：中國改革開放以來，很多企業經歷了從0到1再到n的發展，這個過程很有意思。這些年，我逐漸從美國到中國香港，再回到內地，來中歐教學后，我接觸到很多不同行業的企業家，每次上課，我都會鼓勵大家講講他們的案例，特別是從供應鏈和商業模式角度，這個過程很有收獲。

《供應鏈戰略》這門課，我在中歐上了十多年，很多同學介紹的行業供應鏈，以前從沒聽說過。在不同場景下，供應鏈和商業模式如何結合起來給企業創造價值、提高競爭力，這個話題，我確實也很感興趣。讓我欣慰的是，這些理論和方法有很多應用場景，企業確實可以用來產生價值。

除了了解中國企業實踐、調研和總結他們的發展規律，我還持續跟國外學者和企業家互動。我希望把國外很重視的一些能力，尤其是我們欠缺的能力，帶回來講給中國企業家，幫助大家統籌資源和能力，在思維、做法上融入全球，同時，其他國家也可以從中國企業獲得獨特的資源和能力。

在這個復雜的國際環境中，全球化還是大趨勢，只不過做法要調整。比如，原來有些企業家認為，我把產品做好，就可以把東西賣到全球。現在我們要研究的重點是，哪些東西在哪個國家、哪個地區做更好，怎么將當地資源和我們的資源結合起來，去滿足全球不同市場的需求。

這樣一個“相互映照”的研究過程，讓我覺得生活更有意思，也很enjoyable（愉快）。雖然過程中也會經歷一些磨煉。因為這個世界上什么人都有，必須學會接受別人的看法。換個角度來看，你做的事往往會有多維度產出和價值。想到這里，心里也會覺得好受一些。