你穿過的雙星鞋，正經歷一場“生死”內斗 | 大公司

作者：陳青松

本文字數：3674字

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發(fā)生在雙星身上的種種問題，同樣值得中國運動品牌從業(yè)者們審視與借鑒。

在不少八零后的整個少年和青春成長期，一雙“雙星足球鞋” 或“雙星旅游鞋”是極具代表性的存在。這個品牌曾經踏過中國體育的榮耀之路，如今卻邁不過家族傳承的門檻。

2026年伊始，已經84歲的雙星名人集團創(chuàng)始人汪海發(fā)布的一則公開聲明，將這家逐步淡出公眾視野的品牌再次拉回大眾視線，甚至推上了輿論高點。只不過，雙星名人吸引公眾關注的不再是 “瀟灑走世界” 的輝煌，而是因家族紛爭引發(fā)的一場父子決裂的戲碼。

盡管早已風光不再，但這家曾讓無數年輕人夢想擁有其產品的雙星名人集團，其故事值得被銘記。發(fā)生在品牌身上的種種問題，同樣值得中國運動品牌從業(yè)者們審視與借鑒，進而避免重蹈覆轍。

從瀕臨破產的橡膠廠到中國鞋業(yè)巨頭

“擁有近百年發(fā)展歷史的雙星名人集團始于1921年，是我國最早的民族制鞋企業(yè)之一，其前身為國營青島第九橡膠廠。” 雙星名人集團官網上有這樣一段介紹。

這家最初名為“維新制鞋廠”的企業(yè)，在1956年更名為“國營第九橡膠廠”，就此拉開了發(fā)展序幕。而這家企業(yè)與主人公汪海的真正聯(lián)結，要追溯到1974年。彼時，剛從部隊轉業(yè)、年僅33歲的他，被派往瀕臨破產的青島橡膠九廠擔任副書記。據報道，當時廠里賬面上僅有8000元，卻背負著147萬元的債務。

可以說，汪海受命于危難之際，幾乎沒有容錯空間。或許是軍人出身的緣故，汪海憑借敢闖敢干的性格，帶領青島橡膠九廠踏上了新征程。接手后，他做的第一個決定便是轉型生產民用鞋，并創(chuàng)立了 “雙星” 品牌。他親自背著鞋子上街叫賣，成為改革開放后首位背著產品闖市場推銷的國企廠長。

1983年7月5日，雙星商標注冊成功，成為中國企業(yè)中最早具備品牌意識并實施名牌戰(zhàn)略的企業(yè)之一。次年11月，全國首個以企業(yè)名義舉辦的新聞界座談會召開，標志著雙星正式邁向市場。1985年9月，雙星成為首家研制成功高級排球鞋的企業(yè)，汪海專程赴北京為中國女排隊員送鞋，讓中國排球運動員穿上了自主生產的專業(yè)排球鞋，這也推動雙星產品向專業(yè)化方向穩(wěn)步發(fā)展。

汪海以軍事化管理模式經營企業(yè)，在制鞋行業(yè)不斷創(chuàng)造奇跡。資料顯示，到20世紀90年代初，雙星不僅徹底解決了汪海上任時的庫存積壓問題，年產鞋量也已突破5000萬雙。1996年，雙星集團在深交所上市，成為中國鞋業(yè)第一股。

從運動鞋生產者到體育賽事贊助者，雙星也是積極的探索者。1996年，雙星成立亞洲第一家職業(yè)羽毛球俱樂部。此后，雙星陸續(xù)贊助過 CBA 聯(lián)賽部分球隊、冠名青島中能足球俱樂部、支持中國國家沙灘足球隊等，業(yè)務覆蓋足球（青島隊）、籃球、沙灘排球、沙灘足球等多個體育領域。

如果說 “穿上雙星鞋，瀟灑走進來” 的廣告語印證了雙星與大眾審美的契合，那么體育營銷則成為最打動人心的傳播方式 —— 通過贊助、冠名體育賽事，雙星成功塑造了專業(yè)運動品牌的鮮明形象。

2005年10月，據當時的評估結果顯示，雙星品牌價值已達492.92億元，其專業(yè)運動鞋、皮鞋、旅游鞋三大品類均獲評“中國名牌”。

“打江山易，守江山難”所言，在汪海帶領下一路高歌猛進的雙星，未能始終保持風光。2002年起，雙星啟動涉及鞋類資產的私有化改制，鞋服業(yè)務從雙星集團剝離，成立雙星名人集團。然而，改制過程中，受管理理念等多方面因素影響，雙星名人內部開始出現各類分歧，這也為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展埋下了隱患。

一場持續(xù)數年的家族企業(yè)權力爭斗

汪海 “執(zhí)掌” 雙星期間，其果決的行事風格為企業(yè)帶來的益處有目共睹。但這種個人英雄主義的風格，也難免走向另一種極端，為企業(yè)埋下了一顆不知何時會引爆的 “炸彈”。

汪海在聲明中提及的“韓劉”翻牌問題，源于2008年雙星的一場渠道爭奪戰(zhàn)。當時，汪海主張推進改革，收回渠道控制權，要求雙星名人公司控股濟南、成都等大區(qū)代理公司51%的股權，以實現品牌統(tǒng)一管理。這一舉措觸動了兩大核心大區(qū)代理商劉樹利、韓俊芝的利益，進而引發(fā)激烈沖突。

這場矛盾表面上是雙星名人集團與代理商因利益分配產生的分歧，但背后更深層的，是股東、代理商及相關利益方對汪海絕對話語權的挑戰(zhàn)。彼時，韓劉二人便公開指責汪海的 “家長制”作風與“強勢”管理。

2013年，汪海逐漸退居二線，將管理權交給兒子汪軍。或許是渴望獨當一面、成就一番事業(yè)，汪軍執(zhí)掌雙星名人集團后，推動企業(yè)圍繞老年健康需求進行戰(zhàn)略轉型，試圖依托原有鞋服渠道實現跨界擴張。

汪海堅持傳統(tǒng)實體渠道，汪軍則大力推進電商業(yè)務與多元化經營，父子二人在經營理念上存在巨大差異，這也注定了矛盾的不可避免。

真正的導火索出現在2022年：由汪海兒媳徐英控股80%的青島星邁達工貿有限公司通過增資，持股比例增至69.48%，成為雙星名人集團第一大股東，汪海就此失去了對公司的絕對控制權。對于習慣了“大家長”身份的汪海而言，失去控制權、企業(yè)脫離自己設定的發(fā)展方向，無疑是難以接受的。正如汪海事后所言：“他們完全剝奪了我這個雙星品牌締造者、企業(yè)法人、董事長對人、財、物等一切生產經營活動的正常管理、決策與指揮權。”

在之后的兩年多時間里，無論是公司的對外宣傳還是形象塑造，汪海依舊是核心主角。但自 2025年4月29日雙星名人集團搬離使用了30多年的雙星海富樓辦公大樓、遷入新建的名人海廣場后，汪海與汪軍之間的矛盾徹底爆發(fā)，甚至出現了汪海在聲明中提到的搶奪公章、限制人身自由、逼迫其交出權力等極端情況。

直至2026年伊始，雙方矛盾進一步激化，最終上演了這場斷絕父子關系的“鬧劇”。

中國運動品牌集體進入交接班時刻

家族企業(yè)的現代化之痛，中國運動品牌如何走出“富不過三代”的魔咒？

雙星名人集團的爭端，除了表面的家庭倫理問題，更折射出家族式企業(yè)管理模式的深層困境。汪海拒絕將雙星名人定義為家族企業(yè)或私人企業(yè)，主張聘請職業(yè)經理人帶領企業(yè)繼續(xù)發(fā)展；而汪軍與徐英則傾向于明確企業(yè)的私人所有屬性。

雙星名人集團的內斗，在中國運動品牌發(fā)展歷程中并非孤例。喜得龍、貴人鳥、德爾惠、361度等品牌，都曾出現過圍繞接班人選、股權分配、管理權歸屬的家族內斗案例。例如，德爾惠創(chuàng)始人丁明亮去世后，家族成員在繼承人選、品牌戰(zhàn)略上產生嚴重分歧，內斗導致企業(yè)決策低效、資金鏈緊張，2017年公司停產，2019年進入破產清算程序。

一份研究數據顯示，中國家族企業(yè)的平均壽命僅為24年，僅有30%的家族企業(yè)能延續(xù)至第二代，延續(xù)到第三代的不足10%。這組數字精準戳中了中國家族企業(yè) “富不過三代” 的普遍痛點，而運動服飾行業(yè)的家族企業(yè)，受此規(guī)律影響更為明顯。

家族企業(yè)的優(yōu)勢在于決策效率高，劣勢則是規(guī)范化程度不足。當創(chuàng)始人年事已高，企業(yè)制度化建設尚未完善，老一輩創(chuàng)業(yè)者與年輕一代在審美偏好、營銷方式等方面往往存在巨大代溝，進而引發(fā)控制權爭奪。

引入職業(yè)經理人，已成為不少運動品牌的共識。李寧品牌上市后，創(chuàng)始人李寧逐漸淡出日常管理，引入專業(yè)職業(yè)經理人團隊，推動企業(yè)從家族企業(yè)向公眾公司轉型。盡管過程中歷經波折與陣痛，但總體上保持了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

安踏在引入職業(yè)經理人機制的同時，也探索出了一條中間道路：讓家族子女從企業(yè)基層做起，而非直接接管企業(yè)。如今，安踏合資成立的可隆、迪桑特等品牌，正逐步成長為集團的第三條增長曲線，而這些品牌的核心掌舵人丁思榕（可隆）與丁少翔（迪桑特），均為安踏丁氏家族的“二代”成員。

對中國運動品牌而言，當前國際競爭日趨激烈，耐克、阿迪達斯等國際巨頭在品牌建設、技術研發(fā)、營銷推廣等各方面持續(xù)加碼布局。企業(yè)內部的不穩(wěn)定，將直接削弱其市場競爭力。

雙星事件為本土運動品牌敲響了警鐘：在追求市場擴張的同時，企業(yè)內部治理與傳承規(guī)劃同樣至關重要。沒有穩(wěn)定的權力交接機制，再龐大的企業(yè)帝國也可能在一夜之間分崩離析。

雙星的未來將何去何從？這不僅是一家企業(yè)的命運拷問，更是中國一代家族企業(yè)共同面臨的時代課題。當多數人將安踏通過一系列收購超越其他品牌的原因歸結為資本運作時，或許忽略了更為重要的一點：安踏在職業(yè)經理人選拔與接班人培養(yǎng)上的前瞻性布局。

倘若我們熟知的耐克、阿迪達斯、安踏等運動品牌，沒有走上規(guī)范化、專業(yè)化的傳承之路，或許雙星名人集團的這場“鬧劇”，早已成為行業(yè)內司空見慣的現象。