【汽車人】黃堅掛帥傳祺BU：新傳祺市場化攻堅

黃堅的復合型背景讓他能夠完美駕馭傳祺BU的全鏈運作。一個能力突出、聚力求變、能打勝仗的高管，正是傳祺需要的掌舵者。

文 / 張敏

2026年1月16日，廣汽集團自主品牌改革版圖再添關鍵一筆——傳祺BU正式成立，黃堅受命出任傳祺BU總裁，主抓營銷的副總裁李安、主抓產品的副總裁王彧同步履新。

這一任命，不僅標志著廣汽集團兩大自主業務BU架構（傳祺BU與此前成立的昊鉑埃安BU）正式成型，更意味著深耕汽車行業28年、兼具戰略高度與實戰戰績的黃堅，成為推動“番禺行動”走深走實、激活傳祺品牌市場化活力的核心引擎。

作為全面負責廣汽傳祺全車型產品規劃及管理的掌舵者，黃堅的上任，是廣汽集團“以人才為引擎、以改革促發展”的生動實踐，更讓“新傳祺”的啟航充滿了想象空間。

28年深耕：戰略+實戰經驗

在廣汽集團內部，黃堅的名字始終與“復合型能力”“實戰戰績”緊密相連。1998年加入廣汽集團以來，手握高級工程師與PMP國際項目管理雙重認證的行業老兵，用28年時間完成了從戰略規劃到跨領域經營的全價值鏈歷練。

從集團規劃發展部部長任上的項目管理深耕，到2020年赴任廣汽豐田副總經理，2024年兼任副工廠長并分管生產領域，黃堅的職業軌跡覆蓋了戰略規劃、采購財務、人事數字化、生產制造、產品開發等汽車行業關鍵環節，更積累了多家企業董事、監事及社會任職的跨領域管理經驗。

黃堅的實戰能力，在廣汽豐田的5年任期內得到了極致彰顯。他不僅協助企業達成累計428萬輛的銷量佳績，助力廣汽豐田構筑百萬體制，更以中方總協調的身份，主導推動企業智能電動化轉型——明確新能源產品規劃，搭建以用戶為中心的需求洞察與產品定義體系，推動與華為、騰訊、Momenta、小米等科技企業的深度戰略合作，成功打造鉑智3X、鉑智7等爆款車型，更促成鉑智3X右舵版出口香港，為企業邁出國際化第一步。

這場從“品質廣豐”到“品質+科技廣豐”的躍遷，既展現了黃堅整合資源、鏈接技術與市場的核心能力，更印證了他對汽車行業變革趨勢的精準把握，而這些經驗，恰好與傳祺BU成立后“資源集中、決策獨立”的核心訴求高度契合。

值得一提的是，黃堅兼具工程師的技術素養、經濟師的經營思維與PMP認證的項目管理能力，累計發表20余篇學術論文的學術背景，更讓其在技術迭代與市場變革中具備雙重洞察力。

這種復合型特質，使其成為連接集團戰略與BU市場化運作的理想人選——作為深度參與廣汽集團戰略規劃的“老廣汽人”，他對集團戰略意圖尤其是“番禺行動“有著深刻理解；而多年跨領域管理經驗，又讓他能夠精準把握市場脈搏，快速響應需求變化。

激活全價值鏈動能

傳祺BU的成立，是廣汽集團深化“番禺行動”、推動自主品牌經營權下放的關鍵舉措，其核心思路在于“資源集中，決策獨立”。

不同于集團下屬的普通事業部，BU（Business Unit）作為擁有高度自主經營權的運營實體，要求總裁具備完整的全價值鏈決策與執行能力——BU總裁擁有完整的運營決策權，可根據自身對市場的判斷，實施資源調配、研發方向調整、生產管理和銷售服務等全鏈運作。

傳祺BU和昊鉑埃安BU的成立，標志著廣汽實現了自主品牌經營權下放構想。

“番禺行動”的核心邏輯，是通過集團層面整合研發、采購、財務等關鍵職能，消除資源重復投入，避免重復“造輪子”，形成規模集約效應。僅集中采購一項，就足以讓集團在零部件采購上議價能力顯著增強，有效降低采購成本。而BU則聚焦市場前端，被賦予品牌更大的產品定義、市場營銷和渠道管理自主權，從而縮短反饋鏈，加快產品研產周期。

這種“集團集中賦能+BU獨立作戰”的一體兩面模式，讓廣汽集團既能保持整體戰略的一致性，又能借助品牌相對獨立運營實現靈活應變。其核心邏輯與華為車BU模式高度相似——在集中的技術平臺之上，賦予業務單元獨立的市場決策權。

廣汽集團成立傳祺BU，意在激發活力，令傳祺更加敏捷、高效和貼近市場。傳祺BU應將市場需求快速反饋到研發端，從而鍛造以用戶（需求）為核心、以場景為依托、高度適配目標市場的產品集群。這一傳導-反饋鏈條，必須在BU內部就實現完整循環。

黃堅的任命，正是對這種模式的精準適配。集團賦予傳祺BU產品定位、營銷策略、渠道建設等市場端完整自主權，同時壓實經營效益責任，形成“誰決策、誰擔責”的權責一體機制。而黃堅在廣豐期間構建的高效運營體系、推動的跨領域協同、用戶導向的產品開發實踐，恰好能夠激活傳祺BU的市場化動能。

黃堅既能夠銜接集團統一的戰略級技術棧、采購與財務管理體系，又能帶領傳祺BU快速響應市場。

業界普遍認為，黃堅的既往履歷，證明他能夠完美駕馭傳祺BU的全鏈運作。這些復合型能力，恰好匹配BU“全價值鏈決策”的需求。

讓能打贏市場的人來牽頭

IPD變革后，廣汽的新車開發周期縮短至18-21個月，研發成本降低超過10%以上，業務效率提升50%。這證明流程化改革，的確增強了廣汽的整體競爭力和活力。

在“番禺行動”框架下，集團統一的IPD流程，將成為各BU之間的“通用語言”。不同BU可以在統一流程框架下，根據自身市場定位進行差異化調整。這種安排既保證了集團整體效率，又滿足了不同品牌的市場需求。

雖然官方沒有明言，但可以預測一下，傳祺BU的建設焦點，將集中于構建技術驗證-規模落地-數據迭代的閉環，流程化品牌競爭力。傳祺BU成立后，通過對這一閉環鏈條的管控，激發品牌自主能動性的優化潛力?？梢赃@么理解，流程化確保了品牌運營下限，而技術與市場的聯動，則決定了品牌發展的上限。

流程也好，決策也好，都需要得力的高管團隊來執行。從這點看，黃堅被任命為傳祺BU總裁，既在意料之外，又在意料之中。意料之外在于，外界此前普遍未猜出這一任命；意料之中在于，黃堅的復合背景和“戰績”，足以讓其成為連接集團戰略與傳祺BU發展的理想人選。

黃堅的既往業績，對于處在品牌升級、提質增效關鍵時刻的傳祺而言，具有不可或缺的價值。一個能力突出、聚力求變、能打勝仗的高管，正是傳祺需要的掌舵者。

同時，他到任無須適應期，可以直奔主題。在“番禺行動”與BU改革的交匯點上，黃堅治下的廣汽傳祺，無疑扮演關鍵角色。

無論集團改革，還是BU架構建立，廣汽都隱約有“體系先行”的思路。這意味著廣汽對自身和傳祺品牌的基礎能力（研發能力、產品定義能力和SOP能力）都非常有信心。改革意在釋放創造力，增強組織敏捷性。在這一體系下，打造一支敢打、善戰、能贏的隊伍，是品牌發展的關鍵。

2026年，市場不會給任何品牌以緩沖期，以先進技術為核心的市場競爭，將沿著價值鏈，一路倒逼企業研發提質增速。說白了，跑得快的贏跑得慢的，跑得穩的贏跑得散的。

黃堅的28年積淀，恰逢傳祺BU的市場化攻堅新程，兩者的相遇，既是個人能力與企業需求的精準匹配，更是廣汽集團以人才驅動改革、以改革應對市場變革的堅定決心。

傳祺BU將在新體系、新班子領導下，快速推動傳祺品牌煥新，強化“主流、大氣、高品質”品牌定位，通過產品服務改善消費者體驗的方式，增強品牌辨識度。技術升維是根，產品重塑是主干，體驗深化則是繁茂的枝葉，以此形成的品牌生態，將為傳祺贏得更大的戰略縱深。

隨著黃堅團隊的正式履職，新傳祺正以更敏捷、高效、貼近市場的姿態啟航，未來幾年，預計傳祺BU將為大集團下品牌治理，形成可驗證、可效仿的效率模式，也為多品牌大集團的運營提供轉型思路?！景鏅嗦暶鳌勘疚南怠镀嚾恕吩瓌?，出版方所有，未經授權不得轉載或部分復制，違者必究。