面包界的“隱形冠軍”，正在中國悶聲發財

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

頭圖｜賓堡集團

2025年末，中國市場吹過一陣寒風：不少外資消費品牌收縮戰線、悄然離場。而全球領先烘焙食品公司之一、墨西哥的賓堡集團，卻在中國默默給自己插上了兩根蠟燭：慶祝80歲生日，以及進入中國市場的第19年。

此時的中國烘焙賽道，早已不是十幾年前的模樣：國潮新品牌層出不窮，咖啡店、便利店跨界賣面包，9.9元價格戰打得火熱，行業卻依然高度分散。

而賓堡，這個旗下坐擁超百個品牌、年收入超210億美元的跨國巨頭，在中國消費者心里，可能只是一個躺在超市貨架上的“多菲角”，或是一袋“曼可頓超醇切片”。

近期，賓堡中國總經理張莉在一場小范圍交流中，給出了一個反直覺的數字：2023至2024年，集團向中國業務增資7200萬美元（約合5億人民幣）。

一邊是外資退潮，一邊是逆勢加注。在這個被網紅新品和低價內卷反復沖刷的市場里，這位“80歲”的國際老將，到底看到了什么？它憑什么覺得自己還能打？

始于并購的“本土化江山”

“賓堡在中國，是不是一個大集團、小品牌的例子？”面對虎嗅這個問題，張莉先是梳理了一條清晰的“收購時間線”。

2006年借潘瑞克進入中國，2017年拿下怡斯寶特，2018年將曼可頓收入囊中。這是一條典型的外資并購擴張路徑：用資本換時間，快速獲取生產線、渠道和本地品牌認知。但副作用也隨之而來：消費者記住了曼可頓的吐司，卻未必知道其背后站著的賓堡。

這與近年中國本土烘焙品牌的路徑截然相反。無論是鮑師傅、瀘溪河，還是墨茉點心局、虎頭局，大多從單一品牌、爆款產品起步，將品牌聲量拉到最高，再逐步拓展產品線。品牌即招牌，記憶點極其集中。

賓堡則選擇了一條更迂回的路：用產品帶品牌。張莉提到與“與輝同行”合作的恰巴塔，也提到要打造更多像“超醇”這樣的明星單品。“通過產品力反哺品牌認知”，她說。

這種策略在碎片化的中國市場或許務實，卻也顯得低調甚至隱身。當年輕人沖著“麻辣、芥末味多滋棒”下單時，他們記住的是味蕾的刺激，而非包裝角落的集團Logo。品牌建設，成了一場靜默的滲透游戲。

外資品牌在華折戟，十有八九歸因于“水土不服”。但張莉認為，賓堡很早就跳出了這個循環。

“中國團隊完全本土化，從研發、生產到營銷，擁有高度自主的決策權。” 她所帶領的中國團隊，更像一個本土公司，只需在戰略層面與總部對齊。

這讓人聯想到那些在中國市場反應遲緩的國際品牌。它們往往帶著全球模板而來，卻難以適應這里的渠道裂變、口味變遷和營銷玩法。

瀏覽賓堡近期的產品：麻辣、芥末多滋棒精準狙擊年輕人獵奇心理，恰巴塔則主打“無添加糖、低油脂”，切中健康風潮，且價格僅為精品烘焙店的1/3到1/4。配料可能來自全球，但口味和定價邏輯，卻很“中國”。

張莉將其歸結為多品牌策略：曼可頓面向有健康需求的廣泛人群，賓堡品牌則聚焦年輕學生和家庭。

但問題在于，當集團母品牌本身聲量不足時，這種精細的定位能否準確傳達？消費者選擇恰巴塔時，認同的是“曼可頓”，還是其背后的賓堡？這依然是這家隱形巨頭待解的謎題。

渠道的挑戰同樣現實。一邊是耕耘多年的傳統經銷網絡，基本盤穩固但增長平緩。另一邊是電商、O2O、會員店等新渠道增長迅猛，卻玩法迥異。

張莉的態度是“不偏廢”。對于增長放緩的傳統渠道，賓堡會協調資源支持其業務轉型，例如助力其發展自有品牌。而在新渠道，賓堡則顯得激進。與山姆合作的三重芝士漢堡，上市首月銷售便超出預期，成為了爆款。其打法并非簡單鋪貨，而是為不同渠道定制產品，深度綁定。

下一個20年，面包與流量都要

對話尾聲，張莉分享的思考，或許適用于所有在華外資企業：“過去成功的模式，不見得適用于中國。在其他市場行之有效的，在這里也可能失靈。”

中國市場需要一套獨立的“操作系統”。賓堡的軌跡似乎正沿著這條路徑演進：從收購整合、導入現成“軟件”，到放權本土團隊、進行“本地化編程”。

但她和團隊也清醒地看到挑戰：如何讓“賓堡”這個母品牌從幕后走向臺前，擺脫“單品知名、品牌模糊”的現狀？為此，賓堡于2024年成立了公共事務部門，與市場部雙軌并行，從公共關系到消費者層面協同發力提升品牌影響力。

2026年，賓堡將迎來入華20周年。目標明確：鞏固核心市場優勢，并向全國拓展。

但前方的競爭只會更激烈：健康烘焙賽道日益擁擠，本土品牌在營銷和渠道創新上依舊敏捷，消費者的喜好仍在飛速流轉。這位習慣了“隱形”的巨頭，是繼續依靠產品默默滲透，還是走到臺前為自己吶喊？它需要在20周年的新起點上，給出更鮮明的答案。

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