西貝的一大步，連鎖中餐的一小步

來源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）

作者 | 路費

1990年前后，麥當勞和肯德基紛紛在中國開出第一家門店。中國的消費者把洋快餐吃成了許愿餐，門口的長隊能有幾百米。

被震撼的不只是中國消費者們，還有未來的餐飲人，西貝的創(chuàng)始人賈國龍就是其中之一。在連鎖中餐狂飆的年代，麥當勞和肯德基是最好的榜樣，擴張是最核心的策略，而中央廚房是標準化的殺手锏。傳統(tǒng)中餐菜單里的“少許”變成了具體的計量，非標的中餐也開始走向“百店一味”。

直到消費者喜好發(fā)生了改變。

《2023年中國消費者趨勢報告》顯示，超過60%的受訪青年表示，他們更愿意花錢體驗生活中的“煙火氣”。表現(xiàn)在餐飲消費領(lǐng)域就是，湘式小炒、“廣式砂鍋”啫啫煲等“鍋氣”和“現(xiàn)炒”品類的走紅。

與此同時，消費者對預制菜的不滿，對中央廚房模式的不滿也在持續(xù)積累。在羅永浩的一則微博中，洶涌的民意化作了一聲“嚎有根”，倒霉蛋西貝中拳倒地。

2025年12月底，西貝創(chuàng)始人賈國龍再度站到臺前接受采訪。在《南方周末》的專訪里，他坦誠，歸根結(jié)底，自己過去太沖動，長期忽略了顧客的聲音。

落到實際經(jīng)營層面，這些反思主要變?yōu)榱藘蓚€動作：一是降價格，10月起西貝對全國30多道產(chǎn)品降價，幅度接近20%，整體客單價也從92元下降到了75元；另一個是調(diào)產(chǎn)品，先后有10多道產(chǎn)品把處理環(huán)節(jié)更多的放到門店，從而豐富菜品的煙火氣。賈國龍還在采訪里強調(diào)，先經(jīng)營好手頭的300多家門店，放慢擴張腳步，把欲望收縮一下。

從業(yè)者們也發(fā)現(xiàn)，中餐連鎖的未來，好像不是麥肯的模樣？

01 打倒廚師鬧革命

在連鎖中餐風靡各大商圈之前，中式餐飲品牌的邊界還是高價非標的高端餐飲。但麥肯進入中國后，國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者們開始有了一個新的夢想：像麥當勞一樣、開遍全球。

麥肯帶來了很多新的變化和經(jīng)驗：選址、門店運營……其中最重要的變化，是效率。對于餐飲而言，效率從外面看是翻臺率，你能接納多少客人決定門店的收入；從內(nèi)看是標準化，統(tǒng)一采購、處理能縮減成本。

中央廚房自然而然的成為了連鎖中餐的選擇。

所謂中央廚房，就是餐飲品牌建立的覆蓋食品加工、物流倉儲功能的工廠。在這里，工人取代廚師成為主理人，原材料統(tǒng)一采購后統(tǒng)一進行預處理，門店只需完成后段烹飪，大幅簡化供應(yīng)鏈的管理成本。

通過中央廚房，餐品被拆解為一道道加工環(huán)節(jié)。把一部份原料或醬汁借助中央廚房的方式進行提前預制，也讓餐廳后廚的加工環(huán)節(jié)也更簡單，許多連鎖餐飲得以把上菜時間縮短在30分鐘以內(nèi)。

在成本端，中央廚房帶來的效率提升明顯。招商銀行2021年發(fā)布的研報顯示，中央廚房可以節(jié)約10%的食材成本、35%的后廚成本、60%的后廚面積，為餐飲企業(yè)帶來10%-12%的利潤提升空間。

根據(jù)信達證券數(shù)據(jù)，連鎖中餐龍頭小菜園通過自建“集中采購+中央廚房+倉儲物流+數(shù)字化”的供應(yīng)鏈體系，原材料及消耗品成本從21年34.5%講到了25年H1的29.5%。

中央廚房的另一個好處是安全質(zhì)量管控更規(guī)范，餐飲品牌經(jīng)營風險更低。從管理來看，中央廚房統(tǒng)一采購和加工便于源頭監(jiān)控與溯源；從生產(chǎn)來看，中央廚房大多配備自動化生產(chǎn)線、高效滅菌設(shè)備及無菌車間，降低人工干預和交叉污染概率。據(jù)南方周末報道，賈國龍透露，西貝在業(yè)內(nèi)最早推出明廚亮灶，通過供應(yīng)鏈和中央廚房的把控，有食品安全的底氣。“風波以來，西貝全國門店接受了各級政府監(jiān)管部門的八十多次檢查，沒有一起違法違規(guī)處罰。”

不過中央廚房也有問題，那就是成本。一座中央廚房的成本動輒數(shù)千萬元，且需要提前規(guī)劃。這也意味著它既給了品牌們降本和安全的自由，也讓品牌需要規(guī)模效應(yīng)去攤薄這個硬資產(chǎn)投入，背負上擴張壓力。

好在突飛猛進的商業(yè)地產(chǎn)和連鎖中餐牽上了手。彼時背靠對未來還充滿樂觀的消費者們，就算賣的不是翅參鮑肚，餐飲品牌們總能挖掘到提價的方法。

乘著消費升級的東風，抄著麥肯的作業(yè)，中餐連鎖一切都美的剛剛好。但沒人會想到，時代變化的如此之快。

02 麥肯不是標準答案

正常來說，限制一家連鎖餐飲拓張的是單店效率，但連鎖中餐的競爭烈度還遠沒到那個程度。從市場發(fā)展情況來看，中餐連鎖仍然是個好賽道。白皮書顯示：近7成連鎖品牌全國門店總數(shù)小于100家，超3成連鎖品牌門店規(guī)模小于10家；中式餐飲各業(yè)態(tài)CR10均不超過2%。市場上還沒有絕對的贏家跑出，無論是頭部還是新品牌都還有發(fā)展空間。

但連鎖中餐的對手不是同行。

疫情后，消費逐漸回歸理性，消費者從追求獎勵性消費轉(zhuǎn)向日常剛需、性價比消費。在餐飲層面，體現(xiàn)有兩個。

一是客單價的下跌。根據(jù)《2026中國中式餐飲白皮書》：2023年以來，中式餐飲各品類客單價均出現(xiàn)不同程度下跌。其中，中式正餐跌幅最顯著，達29.5%；中式特色餐飲（火鍋、燒烤等）緊隨其后，跌幅26.2%；即便是剛需屬性更強的中式快餐，也未能幸免，跌幅為12.6%。

二是行業(yè)回歸餐飲本質(zhì)，“煙火”和“新鮮”成為了消費者新的追求。砂鍋、啫啫煲等鍋氣現(xiàn)制品類需求開始崛起。早在西貝被送上風口浪尖之前，一些連鎖餐飲品牌就開始轉(zhuǎn)變思路。比如2025年初，太二就已經(jīng)開始擁抱“鮮活”現(xiàn)炒賽道。

而與之相對應(yīng)的，預制菜開始屢屢被消費者頂上熱搜。

24年3月，《關(guān)于加強預制菜食品安全監(jiān)管 促進產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的通知》（以下簡稱“通知”）出臺后，標準意義上的預制菜比公眾理解的要窄非常多：

首先，《通知》里明確，“預制菜”只包括經(jīng)工業(yè)化預加工、作為預包裝食品，加熱或熟制后方可食用的預制菜品。并且規(guī)定預制菜不能添加防腐劑、嚴格使用添加劑。針對的是零售端的管理，即進入超市等渠道售賣的，不包括餐飲店的管理。

其次，針對連鎖餐飲企業(yè)，自行制作并向自有門店配送的凈菜、半成品、成品菜肴，應(yīng)當符合餐飲食品安全的法律法規(guī)和標準要求，但不納入預制菜范圍。也就是說，即使餐飲店也使用同樣的菜品，只要它是從中央廚房出來就進入餐廳廚房，就不算法律上的“預制菜”。

但站在消費者的角度，只要不是現(xiàn)場制作的菜，就是預制菜，這其中當然也包括中央廚房的出品。

更重要的是，“預制”不如“新鮮”是鋼印般的大眾觀念，即便西貝對外解釋，自己用的是使用了超聲清洗和急凍鎖鮮工藝的西蘭花，采購價比新鮮有機西蘭花還要貴好幾塊錢，傳播廣度也遠遠不及“一歲寶寶，兩歲西蘭花”。干凈、衛(wèi)生、用料這些隱性成本的付出同樣難以在短時間內(nèi)傳達給消費者，反而口味是最直觀的體驗。

因此消費者們氣憤自己付出了金錢，卻沒有得到應(yīng)有的服務(wù)。

這也讓越來越多的餐飲人開始反思，手藝和標準化，可能不是非此即彼。接受《南方周末》采訪時，賈國龍表示，這段時間自己想了很多，決定放慢擴張腳步，把欲望收縮一下，先經(jīng)營好手頭的300多家門店。當被問到西貝對標的麥當勞時，賈國龍?zhí)寡裕约嚎吹搅恕胞溈稀钡木窒扌裕秃涂觳筒皇且粋€物種。“正餐還要做宴會、做體驗，所以西貝不能變成麥當勞。”

中餐連鎖出道未半?yún)s撞上天賦墻。麥肯的補劑好不好用，既要看方式方法，還要看自身的耐藥性。

03 寫在最后

風波之后，西貝的大受影響。據(jù)晚點LatePost報道，很多門店11 月和 12 月的營收從過去一兩百萬元滑落到只剩 70–80 萬。但賈國龍沒選擇裁員，反而給一線工人每月漲薪2000元。

賈國龍表示，西貝未來不會變成低價品牌，會繼續(xù)深耕兒童餐，要在門店多用人，用好人，而且待遇還要好。老板少掙點，員工多掙點，顧客滿意了，才會常來，商業(yè)模式就能跑通，進入正向循環(huán)。

連鎖中餐學麥肯不行，學胖東來或許能行。

參考來源：

1、南方周末：要效率，還是要鍋氣？連鎖中餐生死抉擇

2、讀懂財經(jīng)：中式餐飲難擴張，老鄉(xiāng)雞也不是例外

3、餐企老板內(nèi)參：今年餐飲深度報告出爐：低增長、高洗牌，客單價下降近30%

4、財經(jīng)天下WEEKLY：100天后，西貝老板反思稱不該硬剛

5、太平洋證券：老鄉(xiāng)雞深度報告：從養(yǎng)殖到餐桌，中式快餐第一龍頭

6、信達證券：小菜園（00999）：公司深度報告：大眾便民中餐龍頭，高質(zhì)價比、快速拓店

7、遠川研究所：復盤西貝風波：連鎖餐飲的規(guī)模陷阱

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