曾志偉五年，功過評說

易易

前幾天的新聞，曾志偉辭去TVB總經理一職，轉任咨詢委員會召集人。打個比方，這就好像是TVB的戰時體制結束了，一種新常態要開始了。

怎么評價曾志偉五年功過得失？

先要回到2021年1月，他接手的時候，TVB所面臨的嚴峻局面。彼時的TVB，已不再是那個壟斷香港流行文化的巨擘，而是處于內憂外患的瀕危狀態。

數據不會騙人，2018年至2020年間，TVB的財務報表呈現出令人觸目驚心的下滑曲線。長期以來依賴的地面電視廣告收入遭遇了結構性打擊。

根據財務數據，TVB的年收入從2015年的約5.7億美元一路下滑，至2020年僅錄得約3.5億美元，跌幅超過38%。

高昂的固定成本，這里面包括龐大的藝員庫、位于將軍澳的電視廣播城運營費用，還有不斷萎縮的營收形成剪刀差，2020年上半年，TVB錄得2.93億港元的凈虧損。

對于一家習慣了數十年高額利潤的上市公司而言，這種持續性的失血引發了股東的極度恐慌。

如果說財務下滑就像得了慢性病，那么 ViuTV 的崛起則像是突如其來的外力入侵。

ViuTV由李澤楷旗下電訊盈科（PCCW）擁有，在2018年推出了選秀節目《全民造星》，并在2021年前后迎來了收割期。男子組合Mirror的爆紅徹底改變了香港娛樂圈的生態。他們不僅壟斷了年輕人的注意力，更橫掃了廣告市場。

《全民造星》（2018）

據統計，2021年 ViuTV 的廣告收入同比增長超過一倍，達到6.15億港元，而Mirror成員代言了從快餐到奢侈品的所有品類。TVB面臨著嚴重的品牌老化危機，在年輕觀眾（15-35歲）眼中，TVB被視為老一輩看的電視。

雖然TVB在慣性收視上仍保持優勢，它宣稱擁有80%的收視份額，但廣告商的流向揭示了殘酷的真相。在廣告收入市場份額上，TVB與 ViuTV 的差距已縮小至60%對40%。

在曾志偉回歸前，TVB內部管理被外界形容為山頭文化嚴重。戲劇制作部與非戲劇制作部各自為政，高層之間派系林立，有什么珍派、樂派之爭，導致資源內耗。

劇集題材重復，多為警匪、宮斗或家庭倫理劇，缺乏創新。綜藝節目更是重災區，長年依賴烹飪節目和旅游特輯，缺乏能引發全城熱議的大型綜藝 IP。

大量二三線藝人和幕后制作人員因薪酬微薄和缺乏發展機會而離巢，轉投 ViuTV 或北上內地發展，士氣極為低落。

2021年1月，TVB董事局主席許濤宣布委任曾志偉為副總經理（兼行政委員會特別顧問），隨后在9月迅速晉升為總經理（節目內容營運），全面掌管TVB的內容生產。

這一人事任命，其實是一次巨大的公關和戰略信號。曾志偉并非單純的職業經理人，但他在香港娛樂圈擁有極高的輩分和人脈，且深諳內地市場規則。董事局希望利用曾志偉的江湖地位來打破內部僵局，修補與各大唱片公司的關系，此前TVB與環球、華納等唱片公司因版稅問題僵持多年，并利用他在內地的資源拓展業務。

曾志偉上任后，迅速招攬了王祖藍出任首席創意官（CCO），以及鄭詩君出任J2臺創意總監，意在引入年輕化、非傳統的視角。王祖藍因在內地綜藝《奔跑吧兄弟》的成功，被視為連接港式幽默與內地市場的關鍵人物。

改革并非一帆風順。曾志偉引入的新勢力與原有管理層發生了激烈的碰撞。

2022年4月，傳出王祖藍因在《萬千星輝頒獎典禮》上為鐘嘉欣爭取視后未果，與高層樂易玲、曾勵珍發生沖突，憤而辭職。盡管TVB隨后發布公告否認，稱王祖藍是被派往內地開拓業務，但這一事件恐怕還是暴露了改革派與保守派之間的深層矛盾。

在這兩天的卸任采訪中，曾志偉坦言自己在處理人事關系上給自己打零分。他表示不想浪費時間在人事斗爭上……既然大家互相杯葛，不如集中精力做好節目。這一表態側面印證了他在推行改革時遭遇的巨大內部阻力。

曾志偉上任后的第一把火燒向了綜藝節目。

他深知劇集制作周期長，見效慢，而綜藝是迅速拉回觀眾、制造話題的捷徑。面對 ViuTV 《全民造星》的沖擊，曾志偉沒有選擇單一的模仿，而是采取了分層打擊的策略。

2021年推出的《聲夢傳奇》是TVB對標《全民造星》的產物。該節目利用TVB強大的制作資源，請來了李克勤、譚詠麟、張敬軒、莫文蔚等導師和嘉賓的陣容，打造高規格的音樂選秀。

《聲夢傳奇》（2021）

雖然未能完全復制Mirror式的狂熱粉絲經濟，但成功推出了炎明熹、姚焯菲等新生代偶像。這批新人填補了TVB在00后藝人板塊的空白，并迅速成為廣告商的新寵。

如果說《聲夢》是防守，那么《中年好聲音》則是曾志偉最精彩的進攻。他敏銳地意識到，TVB的核心基本盤并非追逐 ViuTV 的年輕人，而是35歲以上的中老年觀眾。與其在不擅長的領域硬碰硬，不如服務好自己的基本盤。

《中年好聲音》（2022）

該節目招募35歲以上的素人歌手，主打經典金曲與勵志故事。節目大獲成功，第一季總決賽最高收視達到26.4點，不僅穩固了收視底盤，更發掘了巨大的師奶殺手市場。周吉佩、龍婷等選手在商演市場極其活躍，證明了TVB在掌握中高齡消費群體上的絕對統治力。

在劇集方面，曾志偉推動了「質重于量」的策略，大幅削減低成本劇集，轉而尋求與內地平臺的深度合作。

2023年底播出的《新聞女王》是曾志偉內容改革的集大成者。該劇由TVB與優酷聯合制作，不僅預算大幅提升，更引入了內地的審美節奏和宣傳資源。在香港，該劇連續四周占據收視榜首，大結局跨平臺收視高達25.2點。在內地，該劇在豆瓣獲得7.9的高分，并頻頻登上微博熱搜，被內地觀眾譽為「港劇回歸之作」。

《新聞女王》（2023）

這部劇的成功不僅帶來了直接的廣告和版權收入，更重要的是提振了內地資本對港劇的信心。隨后，TVB與優酷、騰訊視頻簽署了更大規模的框架協議，鎖定了未來兩年的收入預期。

在穩住內容陣腳后，曾志偉開始著手解決最核心的財務問題：如何減少對香港本地電視廣告的依賴。

2023年，TVB宣布通過子公司與淘寶合作，開啟「TVB識貨」直播間，利用陳豪、馬國明等一線藝人進行沉浸式帶貨，比如以《溏心風暴》角色賣海味，首場直播GMV突破2350萬人民幣，第二場突破7320萬人民幣，甚至有單場破億的記錄。

這直接引爆了股價，TVB股價在短期內暴漲，市場認為TVB找到了類似「東方甄選」的轉型之路。

更為深遠的調整發生在2024年，TVB關閉了持續虧損的本地電商平臺「士多」（Ztore），將資源集中到內地直播電商。這個決策雖然導致了短期收入下降，但大幅改善了利潤結構。

為了進一步降本增效，曾志偉主導了頻道的精簡。2024年，TVB宣布將主打年輕人的J2臺與財經體育資訊臺合并，推出全新的TVB Plus頻道。據2024年年報披露，此舉連同其他成本控制措施，使年度營運成本下降了15%，是當年EBITDA轉正的關鍵因素。

通過對比2021年至2025年的財務數據，我們可以清晰地看到曾志偉改革的財務軌跡。

在2020年上任前，TVB總收入約為27億港元，股東應占虧損為2.81億港元。進入2021年，總收入微升至約28.9億港元，但虧損擴大至6.47億港元。

到2023年，總收入增長至33.2億港元，但虧損進一步擴大至7.67億港元。2024年，總收入微降至32.58億港元，但EBITDA實現2.95億港元的轉正，股東應占虧損收窄至4.91億港元。

展望2025年，集團預計總收入將保持穩定或微升，EBITDA將顯著增長，并最終實現凈利潤扭虧為盈。

在此期間，香港電視廣告收入經歷了從大幅下跌到微升、再到2024年增長14%的復蘇過程；而中國內地業務則從占比很低的狀態，逐步提升為2025年的核心增長極，預計下半年表現強勁。

前三年（2021-2023）虧損實際上在擴大，這主要是因為曾志偉在進行「清洗」工作，包括對舊資產的減值撥備，以及對內容制作的前期高投入，這是轉型的陣痛期。

2024年是財務分水嶺，雖然因關閉電商業務總收入微跌，但核心電視業務收入增長10%，EBITDA大幅改善4.35億港元，實現正向現金流，證明「提質降本」策略開始生效。

收獲期出現在2025年，根據2025年中期業績及盈利預告，集團預計全年度實現凈利潤盈利，這主要得益于《新聞女王2》等合拍劇的交付確認收入，以及大灣區廣告業務171%的爆發式增長。

曾志偉任期的另一個核心敘事是與 ViuTV 的纏斗。

在曾志偉上任初期（2021-2022），ViuTV 氣勢如虹，Mirror的演唱會一票難求，盧瀚霆等成員的生日應援甚至成為了城市景觀。彼時，TVB顯得老態龍鐘，被年輕人拋棄。輿論場上，ViuTV 代表本土、年輕、創新，TVB代表傳統、保守、老舊。

局勢在2023年后發生逆轉：2022年Mirror紅館演唱會嚴重事故導致其聲勢受挫，到2025年，網絡討論開始出現「Mirror過氣」、「缺乏個人代表作」的聲音。

TVB并未試圖在「年輕酷感」上擊敗 ViuTV ，而是死守大眾市場。數據顯示，2024年TVB在香港地面電視收視市場份額仍高達79%。隨著經濟環境轉差，廣告商更看重覆蓋率和轉化率。TVB憑借在家庭主婦和中產家庭中的絕對優勢，重新贏回了藍籌股客戶，2024年TVB廣告收入增長14%，市場份額回升至83%。

所以結論是，ViuTV雖然贏得了聲量，但TVB還是贏回了生意。曾志偉通過差異化競爭，避免了被對手拖入消耗戰。

2026年1月4日，TVB宣布曾志偉將卸任。曾志偉說自己沒有新的idea了，健康和子女因素都促使他想卸任，再加上厭煩管理層的會議文化和人事糾葛，也是時候退下來讓年輕人接手了。從財務角度看，他承諾的「扭虧為盈」已在2025年基本實現，此時離開，可謂功成身退。

如果要給一個歷史評價，曾志偉這五年算得上是一個改革者，打破了TVB過去十年的沉悶，引入了《聲夢》《中年好聲音》《新聞女王》等爆款，證明了港產內容仍有生命力。

他也是一個連接者，利用個人影響力，打通了TVB與內地平臺（優酷、騰訊、淘寶）的合作通道，這是他留給TVB最寶貴的資產。

但曾志偉也有局限性，他自認在打破山頭文化上失敗，且未能完全扭轉年輕一代對TVB的刻板印象。TVB依然是那個「上一代人的電視臺」，只是賺錢能力有所提升。

曾志偉卸任后，TVB面臨的是一個全新的產業環境：傳統的電視廣播已是夕陽產業，這是絕對無法逆轉的，未來的戰場在流媒體和跨境內容生態。

所以TVB的未來不在700萬人口的香港，而一定是在大灣區。

隨著《新聞女王2》《巨塔之后》等項目的推進，TVB實際上已轉型為一家依托香港制作能力、服務內地流媒體市場的制作公司。這一模式雖然犧牲了部分「港味」的純粹性，但保證了高預算和高收入。

《巨塔之后》（2025）

TVB的大灣區落地權是它的獨特優勢，2025年中報顯示，大灣區廣告業務增長171%，這表明內地品牌利用TVB出海，以及香港品牌北上的需求強勁。

然而，挑戰同樣嚴峻。myTV SUPER雖然擁有200萬月活用戶，但面對國際巨頭和免費的視頻平臺，TVB的流媒體護城河依然脆弱。

2025年推出的「TV 3.0」免費廣告模式能否成功，取決于內容庫的吸引力。此外，人才斷層問題凸顯，曾志偉離任后，誰能接棒成為連接內地與香港的「超級聯系人」？如果繼任者缺乏他在兩地的江湖地位，合拍劇的推進可能會受阻。

曾志偉擔任總經理的五年，是TVB從傲慢的霸主向務實幸存者轉型的五年。他沒有試圖讓時光倒流回80年代的輝煌，而是通過痛苦的改革，讓這艘巨輪適應了2020年代的驚濤駭浪。

TVB的前景，將取決于它到底能否真正融入大灣區的數字生態，從一家香港的電視臺，轉變為面向兩廣地區的粵語內容云平臺。