聯想AI轉型：喧囂下的業績與隱憂，楊元慶的最后一搏？

文|恒心

來源|博望財經

聯想在AI浪潮中的掙扎，揭示傳統硬件巨頭轉型的集體困境。

高調宣傳的AI業務雖貢獻三成營收，卻難掩“新瓶裝舊酒”的尷尬。

2025年下半年，聯想集團交出了一份看似亮眼的成績單。2025/26財年第二財季（也就是2025年第三季度）營收同比增長15%，創下財季歷史新高，其中AI相關業務收入占比已達30%。

然而，在這份表面光鮮的財報背后，卻隱藏著更為復雜的真相。

Windows 10停止服務支持引發的換機潮和疫情期設備集中更新周期，才是推動聯想業績增長的主要動力。聯想竭力宣傳的AI PC，其運營利潤率與傳統PC相差無幾，并未實現盈利能力的顯著躍升。

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AI業績表面繁榮下的增長隱憂

聯想集團首次公布AI業務收入占比達到30%，這一數據看似令人振奮，但細究之下，其成色值得商榷。

聯想將業績大漲歸功于AI業務布局的說法并不完全客觀，此次增長背后的核心推動因素，其實主要來自于外部環境的變化，而非AI技術本身帶來的革命性突破。

對此，聯想集團董事長兼CEO楊元慶坦言，今年Windows 10服務終止是支撐全球PC出貨量增長的一個重要因素。

對于普通用戶而言，聯想主推的AI PC產品實用性不足，卻比一般PC產品貴出30%—50%的高溢價；對專業用戶來說，其生態鏈并不完善，使用體驗還不如云端AI工具。這種定位尷尬導致AI PC并未形成真正的差異化競爭優勢。

在AI服務器領域，聯想ISG業務營收同比增長24%，AI服務器收入實現高雙位數增長，液冷服務器更是暴漲154%。但這種增長多源于云服務提供商訂單紅利及行業對AI基礎設施的盲目追捧。

聯想AI服務器核心依賴英偉達芯片，缺乏底層算力技術，更多扮演的是“組裝廠”角色。當華為、浪潮等競爭對手加大自研力度時，聯想依賴外部芯片與客戶訂單的增長模式面臨嚴峻挑戰。

聯想試圖通過與合作來強化AI布局，在2026年CES上發布了個人超級智能體Qira，并宣布與英偉達達成3-4年的深度合作。

但這一合作能否幫助聯想構建自主的AI能力棧，而非再次淪為硬件代工方，仍有待觀察。

毋庸置疑的是，聯想集團在PC領域依然占據全球龍頭的位置。據IDC發布的2025年第三季度全球個人電腦出貨量數據顯示，聯想以1940萬臺的出貨量位居第一，市場份額為25.5%，比排在第二的惠普超出5.7個百分點。在聯想2025/26財年第二財季，全球PC市場整體復蘇節奏偏緩，但聯想智能設備業務集團仍實現營收同比增長12%。

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研發投入不足制約技術話語權

聯想在AI轉型過程中面臨的一個核心問題是研發投入不足，這直接制約了其技術話語權和創新能力。

在需要軟件、算法、數據深度融合的AI時代，單純的產品跟進難以形成差異化優勢。

在聯想2025/26財年第一季度，營收達188.3億美元，同期研發支出僅5.24億美元，研發占比約2.78%。這一比例呈現逐年下滑趨勢，從2023財年的3.58%降至2024財年的3.33%，再到如今已不足3%。

與全球科技頭部企業相比，聯想的研發投入差距更為明顯。

2024財年，蘋果研發投入占收入8%，微軟達到12%；華為研發投入占營收超20%，而聯想卻未超5%。2024年全年，聯想研發支出為23億美元，不及華為的十分之一。3.33%的占比在科技企業中處于落后水平，甚至被內部員工調侃“不如政府補貼多”。

聯想研發投入不足的問題反映了其對自主創新的戰略定位偏向保守。

聯想長期在供應鏈優化與成本控制上的成功，塑造了其追求即時回報的財務思維。

然而面對需要長期主義支撐的底層技術創新，這種思維成為無形枷鎖。

楊元慶作為掌舵人，具備前瞻視野與拼搏精神，曾帶領聯想完成國際并購與全球整合，但其推進重大變革的行動往往因謹慎而顯得緩慢。

聯想用八年時間打通全球IT系統、五年構建IT售后體系，這種節奏在AI技術以月甚至周為單位迭代的今天，容易錯失窗口期。

據《證券日報》報道，在AI人才招聘方面，聯想盡管在過去使AI專家人才招聘占招聘總量的35%-40%，并通過一系列課程賦能培訓員工，但與BAT等互聯網公司相比，其在高端AI人才爭奪戰中并不占優勢。

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戰略搖擺與組織慣性拖累轉型步伐

聯想在AI轉型過程中表現出戰略搖擺和組織慣性，這使得其難以在AI領域形成持續堅定的發展方向。

從“ALL in AI”到“AI for all”，再到“混合式AI”戰略，聯想雖然口號響亮，但執行層面卻未能突破硬件思維的限制。

2017年，楊元慶敏銳洞察到人工智能浪潮趨勢，前瞻性地提出了“ALL in AI”的戰略方向，使聯想成為探索“智能化”的先行者。聯想積極拓展SD智能設備、SI智能基礎設施以及SS方案服務等多元化產品線。

2023年，當GPT技術取得重大突破，生成式AI熱潮席卷而來時，楊元慶再次提出“AI for all”戰略。

2025年，聯想開啟“第五次再創業”的征程，將全球60%的研發資源投入到AI模型構建與智能工廠打造，新設立CTO辦公室和智能體軍團。

然而，這些戰略在執行層面卻未能擺脫硬件主導、方案集成的路徑依賴。

楊元慶提出的“混合式AI”戰略雖具有產業洞察，但在落地過程中仍以硬件銷售為主要導向，導致戰略前瞻性與落地實效之間存在明顯斷層。

當行業熱議AI PC時，聯想迅速加碼推出相關產品；當智能體成為風口，它則快速迭代自有方案。

這種快速反應體現了其市場嗅覺，卻也暴露了缺乏前瞻性布局的短板：聯想始終未能在一個領域建立不可替代的技術壁壘或生態護城河。

據《經濟日報》報道，在組織架構方面，聯想試圖通過構建AI原生組織促進轉型，宣稱將AI深度融入企業業務模式和工作流程，引入AI Agent（硅基員工）作為組織的新生產力，與人類員工（碳基員工）共同構建高效、靈活的人智共創組織。

但實際效果如何？

聯想樂享超級智能體作為業內首個企業超級智能體，上線后累計創收超18億元，覆蓋官網、門店、客服、供應鏈等20余個核心場景。這一數據看似亮眼，但相對于聯想整體營收規模，貢獻仍然有限。

聯想AI PC在筆記本電腦總銷量中的占比已超過三分之一，但在AI技術應用層面并未形成突破性創新。聯想缺乏如百度、阿里、騰訊等在AI大模型或AI云服務領域的明顯優勢，這也使得其AI轉型缺乏核心抓手。

總結

縱觀聯想AI轉型之路，其雖在營收層面取得了一定成績，但并未真正構建起可持續的AI驅動增長模式，難以掩蓋其在核心AI技術上的滯后。

隨著AI競爭進入深水區，阿里、騰訊等互聯網巨頭加大AI投入，華為、浪潮等對手強化自研能力，聯想若不能真正彌補研發短板、打破硬件思維束縛，其在AI時代的前景不容樂觀。

對于聯想而言，AI轉型成功與否的關鍵在于能否實現從“硬件集成”到“生態構建”的基因蛻變。這將要求聯想在戰略布局、組織機制和研發文化上做出更深層次的變革。

AI時代的競爭本質是生態與標準的競爭，硬件雖是載體，但決定性力量往往在軟件與社區之中。聯想若不能跳出“賣設備”的思維，即便產品線再齊全，也難逃邊緣化的命運。

至于結局如何，博望財經將持續關注。