西貝的真問題

“碗大湯寬” 的價值觀與 5% 的微利之間，西貝如何度過眼下的危機？

文丨王姍姍

1 月上旬的一個工作日中午，北京一座地標性購物中心的餐飲樓層人聲鼎沸，熱門餐廳輪番響起取號廣播，等位人群在門口排成長龍——這里是國內頭部連鎖餐飲品牌競爭最直接、也最殘酷的戰場。

西貝在這里也有一家門店，已營業了 14 年。當天的午市高峰，店內大約上座了二十來桌客人，客群構成依舊如初：大多是帶著學齡前孩子的家庭，其次是老年人，零星一兩桌是單身的年輕人。

顧客被店員熱情利索地引導入座后，如果習慣性地打開大眾點評尋找優惠團餐，可能會有些意外——頁面上既沒有折扣代金券，也找不到套餐優惠。但翻開店內最新的紙質菜單，會發現有不少菜品的標價，低于大眾點評 “網友推薦菜” 中標注的歷史價格。

34 歲的店長李輝（化名）幾乎一刻不停地在店里穿梭。回應顧客需求時，他常常一路小跑；稍稍空閑一點，便主動和各桌的客人多聊幾句。對他來說，只有盡可能多地確認每一桌當下的就餐體驗，心里才稍微踏實一些。

2025 年 9 月，知名大 V 羅永浩在微博公開質疑西貝，“幾乎全部是預制菜，還那么貴，實在是太惡心了”。隨后，西貝創始人賈國龍宣布向媒體和公眾開放所有門店后廚以回應爭議，但這一舉措又引發羅永浩進行了一場傳播影響力更大的直播。西貝由此被徹底推入公眾輿論漩渦，客流遭遇斷崖式下滑。

西貝全國 300 多家門店的一萬六千多名一線員工，是這場輿論風暴中受沖擊最直接的群體。面對公司歷史上最嚴峻的品牌信任危機、業績跳水的壓力以及被空前提高的服務要求，他們的精神負荷已普遍逼近上限。

站在企業一端被視為早已有國家標準背書的技術概念，換成消費者的立場，卻是完全不同的價值判斷標簽。輿情從來不會憑空出現，而是企業與公眾之間長期存在的認知裂縫，在某個節點被迅速撕開放大的結果。

2025 年的最后一周，《晚點 LatePost》獨家對話了西貝創始人賈國龍，隨后又與多位西貝員工深入對談。除了復盤他們在輿論高壓下經歷了怎樣的應急自救，我們也想和內部人一起去觸及這家企業的真問題。

圍繞 “貴” 的爭議，表面上暴露的是西貝在產品、定價和營銷上的短板；繼續往下追問，就會觸及企業在成本控制、效率管理上長期存在的問題。

100 天極限自救

羅永浩第一次在微博發帖質疑西貝的那一刻，李輝正坐在地鐵上，趕去參加由北京城市經理組織的一場團建聚餐。暑假向來是西貝一年中最賺錢的時段，李輝管理的門店剛在 8 月順利交出一份不錯的成績單：單月營收突破 200 萬元，利潤接近 50 萬元，在北京 60 多家西貝門店中，排名可以進入前 15。

地鐵還沒到站，李輝就收到朋友發來的微博截圖。一開始他并沒覺得很嚴重，認為就是一個普通差評，反正西貝一直承諾可退可換。 但意識到這次發聲來自一位公眾人物，他也不免越來越擔心，預想著 “可能還得發個公告道歉一下”。

李輝隨即把截圖轉發給北京區域的城市經理。又等了半小時，他收到消息：當晚聚餐取消。

那天夜里，城市經理直接趕到事發門店了解情況。第二天，更多總部高管都已經中斷出差返回北京，一起逐道復盤菜品 SOP。據一位當天在現場參與討論的高管回憶，賈國龍當時還在安撫大家，認為可以把這次風波的處理 “當作一次練兵”。

很快，這種判斷被現實推翻。

李輝接到通知：公司決定 “打明牌”，無條件接受外界監督。他和另外兩名同事被臨時安排，負責接待到店參觀的人。李輝至今仍對那天發生的事印象深刻：一整天店里全是人，媒體、顧客混在一起，根本分不清身份，更不敢多問，“心里特別害怕，但臉上必須保持微笑。當時我還跟他們驕傲地說，西貝的廚房環境比我自己家的都干凈。”

9 月 15 日，西貝公布第一輪整改方案：一些過去在中央廚房完成的工序都被盡量拿回門店，但市場并沒有給出正向反饋。自 9 月 16 日開始，西貝的客流突然跳水，只剩下過去正常水平的 40%。

接下來，是又一連串密集的自救動作：9 月下旬，西貝向到店消費者發放了上百萬張無門檻 100 元代金券；10 月，又進一步推出 “滿 50 返 50” 的補貼，相當于門店營收被主動腰斬；現在菜單上 50 多道菜中有 30 多道被重新定價，平均降幅約 20%。

李輝的門店有 30 名左右員工，幾乎全部由他親自招聘、培訓，團隊此前一直相對穩定。10 月到 11 月持續免費送券的階段，成了李輝和店員 “最難熬的一段時間”——幾乎每個人都在工作中偷偷哭過，而且不止一次。

大量使用免費券的到店顧客，反而更加挑剔。這類客流越多，投訴也越多。而在外部輿論壓力下，總部對客訴的處理原則也在收緊：不用再過多解釋，也不用區分誰對誰錯，“顧客永遠是對的”。

直到總部停止用發券來刺激客流，門店端才稍稍松了一口氣。西貝在這輪應急補貼中一把燒掉了兩三億元。

“我太心疼了，這么一大筆錢，足夠支撐三百多家門店大半年的房租。” 李輝認為，與其著急穩客流，還不如考慮先用這筆資金緩沖門店成本壓力，為一線爭取到更充足的時間穩步修補與顧客的連接。

菜品調價的效果也并不理想。盡管人均客單價從輿情前的 90 多元降至 70 多元，食材成本則相應提升了約 3 個百分點，但顧客們對這一輪降價的實際感知，似乎并不強烈。部分原因在于西貝的核心客群是帶娃家庭和老年人，本來就屬于價格敏感型消費群體，西貝做出的價格讓利其實很難輕易說服他們。

增加門店現制，確實是順應消費需求而必須要的選擇。賈國龍告訴《晚點 LatePost》，食材拿回門店現加工，其實比提前在中央廚房加工的成本更低。當然代價也同樣明顯：在初期流程磨合階段，上菜速度被拖慢，出品的不穩定性也會上升。西貝取消了標志性的 “25 分鐘限時沙漏”，整體出餐時間比此前延長了 5 至 10 分鐘。退菜也明顯增加——過去每天大約 10 道，近期一度上升到 30 道。

去年 9 月的輿情之后，西貝一萬多名一線門店員工基本保持了穩定。

顧客變得更敏感的同時，店員的情緒也在變得緊張。為了規避投訴風險，店員更傾向于對 “不放心” 的顧客主動提出整單打折優惠或贈送酸奶，這些在內部被稱為 “優免” 的運營動作都會增加門店成本。

每家西貝門店每周會接待至少一桌 “秘密顧客”，店員無法判斷他們是誰，只能默認服務任何一桌都可能是一次暗訪考核。這一機制源自賈國龍向海底撈創始人張勇學習的管理經驗，在西貝已經持續多年。門店在西貝內部又被稱為賽場——店員與店員、店長與店長、城市與城市之間，大家比學趕幫超，除了比拼業績，針對服務的暗訪考核也是賽場比拼很重要的一環。

作為店長，李輝早晨 7 點多到店，一邊檢查冰箱，一邊填寫完一份包含 20 多項內容的自查報告。晚上 9 點半到 10 點半，是全國 800 多名門店骨干的學習會，統一復盤當天的暗訪案例——“兩好一差”。接下來，還有一場由各地城市經理分頭召開的運營會。等這些會都開完，李輝還要在店里處理一些白天沒做完的事，下班通常已接近午夜。

“慢慢也就習慣了。這些管理制度以后應該也會一直保留。” 他安慰自己、也安慰店員，只要挺過眼下這段高強度的磨煉，西貝一定會越來越好，“以后遇到再大的困難，都不叫事兒”。

人人喊 “貴” 的背后

西貝這場輿論危機的風暴眼，集中在一個 “貴” 字上。

顧客都是從個人消費體驗出發，判斷一道菜的價格值與不值。在大眾點評上，關于西貝 “菜量小、不夠吃”“看不到幾塊排骨” 的吐槽并不罕見。特別是當菜品口味趨于穩定、驚喜感減弱，價格就會變得更加突兀。

在與多位西貝員工的對談中，“貴” 幾乎是無法回避的話題。最直觀的一種解釋，提到菜單結構設計的合理性問題：西貝的菜品體系缺乏價格彈性——高價主菜占比過高，缺乏可拆解搭配的空間，用于 “緩沖賬單” 的中低價位配菜選擇太少，所以顧客一旦點了主菜，賬單價格就很難 “剎車”。

但具體一道主菜的價格，又是卡在哪里呢？

有員工用一顆土豆向我們表達過他的困惑：為什么別的餐廳可以去北京新發地批發普通土豆，而西貝一定要從內蒙古錫林郭勒采購價格更高的紫皮土豆？別人在店里削完皮就能用，為什么西貝要在中央廚房里 “橫一刀、豎一刀”，最后只留下中間一個立方體？

這些疑問都指向同一個問題——西貝的成本結構是否存在系統性偏差？

被貼了 “價貴” 標簽的西貝，門店凈利潤率常年只有 3%–5%，自己也沒掙到什么錢。西貝的全年營收，徘徊于 “ 50 億元” 的水平長達 10 年之久。按 5% 的凈利率水平計算，全國三、四百家店一年忙忙碌碌實際掙到手的錢只有 2.5 億元，折合單店每月盈利大約 5 萬元左右——基本相當于一個普通大廠白領的月薪。而這極度微薄的凈利，還要按 4:6 的股比被總部抽頭 3 萬元。

土豆的故事，很可能每天正在西貝每道菜的食材采購和加工過程反復上演。這背后，暗合了創始人賈國龍反復強調的一種價值觀：用他家鄉內蒙古河套地區的說法，叫 “碗大湯寬”，意味著用料不吝、待人真誠。

比如這次輿論風波中被吐槽最狠的 “一歲寶寶，兩歲西蘭花” 的主角——當市場上普通西蘭花只賣 5 元一斤、有機西蘭花 12 元一斤時，這顆在西貝兒童套餐中唯一的凍品蔬菜，因為使用了超聲清洗和急凍鎖鮮工藝，采購價比新鮮有機西蘭花還要貴好幾塊錢，保質期是 2 年，但實際庫存消耗周期原先是 2 個月，現在已被嚴格控制在 1 個月之內。

如果作為一種產品態度和人情哲學，“碗大湯寬” 無可指摘，其背后的排序也足夠清晰：人情大于算賬，長期重于短期。但是，當中央廚房對于一顆土豆的工業化處理僅僅是切邊取塊，在節省人效與增加損耗之間，怎樣才是更劃算的選擇，則值得餐飲企業反復審視。判斷不當，“碗大湯寬” 的經營思維就容易導致 “超配” 和成本失控。

西貝無疑是中式餐飲標準化的先行者。它推進中央廚房系統，并非為了壓低成本、只做 “科技與狠活兒”，而是想解決門店連鎖擴張中最核心的三件事：穩定性、復制效率，以及對廚師體系的依賴。整合上游供應鏈能力的過程中，原料采購、財務等權責從門店被集中到總部，但成本依然由前者承擔。

以李輝管理的門店為例：30 名員工每月人工成本約 30 萬元、水電 4-5 萬元、400 平方米的門店月租金約 14 萬元（比其他商場同等面積的合理租金要高出約 40%，但可以視為一種 “流量成本”），固定成本接近 50 萬元/月。再加上 30% 的食材成本和 4%-6% 的稅費，這家店的保本線，需要維持在約 80 萬元/月的營收水平。

可以確定的說，西貝菜品降價的堵點并不只來自原料成本這一項。企業想用維持較高售價來覆蓋經營成本，但消費者并不會為商品背后的成本結構埋單。

加快轉型 “歡樂家庭餐廳”

很多門店去年 11 月和 12 月的營收從過去一兩百萬元滑落到只剩 70–80 萬元，賈國龍卻決定給一線員工每人每月漲薪 2000 元。迅速抬升的人工成本，能吞噬掉單店一半收入，硬生生地擊穿很多門店的保本線。

“越是在最難的時候，越要給一線員工更高的待遇。” 賈國龍對我們解釋，“員工有積極性，顧客體驗才會變好，顧客才會回來。”

站在總部層面，這項決策的壓力更為直觀。在去年經營狀況最差的 11 月，西貝整體營收（含西貝海鮮、99 頂氈房及零售業務）僅為 2.65 億元，不及往年同期一半；當月僅工資一項的固定支出，就高達 1.35 億元。

雖然會讓現金流高度承壓，但此時的西貝，可能正需要依靠創始人 “碗大湯寬” 的性格來快速凝聚起團隊信心。對員工而言，老板有此決策也并不意外，“賠錢的狀況下想到先投資員工，這很 ‘西貝’。”

穩住團隊情緒后，西貝將經營轉機寄希望于加速落實 “歡樂家庭餐廳” 的品牌戰略。

市面上大多數餐廳的兒童餐，本質只是 “成人菜的小份化”。2022 年，西貝首次立項開發專業兒童套餐，做出口碑后，確實很快成為一個有效的引流品——每次當孩子提出要吃西貝，會影響整個家庭的外出就餐決策。目前，西貝堂食客流中，50% 成人顧客是被兒童需求帶來的。這個數據也表明西貝的主體客群結構已高度穩定，為品牌進一步定位于 “歡樂家庭餐廳” 提供了現實基礎。

2025 年年初，西貝對 Logo 進行煥新升級，從 “西貝莜面村” 升級為 “西貝 XIBEI”，并持續升級專業兒童餐。目前，西貝推出的四個兒童套餐，價格在 33 元到 69 元之間，并配有 9 個單品自由搭配。

如今，每家西貝門店的門口都擺著一張 “誠聘歡樂使者” 的招聘海報，上面醒目地寫著 “月入 1 萬 + 帶薪年假”，招募對象是 18-30 歲、愛美、會聊天、會一項基礎才藝的活力 “E” 人。

圍繞 “歡樂” 場景，西貝要求每個門店配備三名店員作為 “歡樂使者”，且才藝是必備能力。門店挑選的歡樂使者，還要到西貝位于呼市的歡樂訓練營集中培訓，變魔術是其中最核心的課程。

轉型歡樂家庭餐廳是一個長線工程，突如其來的輿情危機刺激了項目整體提速。而服務內容上的新變化，會帶來門店成本的進一步上升。店員帶薪培訓每次要離崗半個月，一年三次培訓，店里要臨時招募人手，等于同期每個 “歡樂使者” 的人工成本翻倍。

為了增加場景消費，西貝讓更多門店推出 “魔術生日會” 項目。考慮到生日會的沉浸效果以及減少對其他就餐客人的影響，門店需要劃出一塊空間改造成一個相對封閉的宴會廳。這對不少門店來說又是個不小的工程。在究竟該用什么方法能更好地運營 “家庭歡樂餐廳” 的問題上，店長與總部的視角并不完全一致。

“現在我每天都要跟一個小朋友成為朋友。今天我認識了一個 4 歲的小男孩，上中班，特別喜歡貼畫。他說下周還來找我。” 李輝說，接下來他要通過這種方式去一個個重新連接西貝的目標顧客，他對重新喚回老顧客、特別是家庭客群很有信心，只是還需要點時間。

“其實一線最知道真相是什么。” 李輝非常認同西貝應該深耕家庭客群。他去年從退休的師傅手里接過的這家店，當年曾因為業績炸裂而被奉為北京 “神店”。如今，當年輕客群更多涌向隔壁的烤匠、來菜、或者是壽司郎，西貝能做的只有轉身先把對自己粘性最強的那批家庭客人照顧好。

西貝的店員為到店顧客舉行生日會活動。

創始人的性格上限

在 2024 年秋天之前，差不多有 10 年之久，賈國龍把更多的個人精力放在新項目孵化上，做出一批餐飲副牌皆不成功，前后花掉了 10 億元。他將每年 1 億元投資新項目歸結為公司的研發費用。在這段創業往事中也反復能看到這位創始人 “碗大湯寬” 的性格對其經營決策的影響。

西貝主品牌在門店規模上增長最激進的年份是 2018 年，得益于三代店的 “明廚亮灶” 設計，終于在餐飲林立的購物中心站穩腳跟，一年內全速開出 100 多家新店，員工規模達到空前的 3 萬人。也是在那一年，賈國龍在西貝內部發起了一場創業路演，結果有幾千人參與競聘，李輝就在其中。他還記得，老板當時宣布的戰略方向是要把大西貝變成小西貝，邀請有能力的員工一起下海創業，用合伙人制讓每個店都能誕生一個老板，“開 10 萬家店就能成就 10 萬個小老板”。

后面這幾年，李輝跟隨老板連做了六個項目。其中有幾回，他覺得門店開起來已經 “很有手感”，無奈老板立項快、放棄也快。

對于快餐項目來說，100 平方米的門面每月營收能做到 50-60 萬元、凈利潤做到 10% ，就會是比較理想的模型。當項目單店驗證成功后，會拿到一個城市去做規模化復制，但恰恰在這個階段，老板開始嫌新項目的生意盤子太小。拿莜面村對比——很多門店每年能貢獻兩三千萬元的營收流水，看起來確實是大店大生意，但如果比凈利潤率，西貝其實只有新項目的一半。

2023 年的冬天，集中在北京的五十多家 “賈國龍中國堡” 幾乎是一夜之間像變魔術一樣，全部改換門臉，被替換成新項目 “小鍋牛肉”。李輝又一次被派到其中一家門店擔任店長。創業項目的店長在西貝算一級干部，自己負責選址裝修和招人。幾個月后，有五六家小鍋牛肉門店已經賺錢。當一百平米的店一個月賣到 50-60 萬元，李輝又一次看到希望，但問題是其他更多門店的毛利率一直卡在百分之五十幾——距離盈虧線還差 10 個百分點。

那時候大家都很著急，也有不少人已經看到癥結所在：因為項目啟動太過著急，用工結構、選址租金以及食材成本，都處理得不夠精細完善。

“當時模式都在單店驗證成功過，后面的問題主要出在成本上。” 李輝看到，老板也很清楚問題出在哪里，也希望趕緊降成本，“但西貝太大了，標準都被定得很細之后，不可能指望改變一點就改變所有。”

這個項目最終也被賈國龍放棄了。2024 年秋天，他重新歸回西貝主品牌擔任 CEO。當初一起從西貝競聘隨他創業的幾百人，后來剩下五六十人，再到最后僅余五、六人返回西貝。回顧這段和老板 “六戰六敗” 的創業歷程，李輝非常感慨。那些離開的人中，有人回到二線城市用小鍋牛肉的模型開起了自己的牛肉湘菜，一年里已經做到 60 多家店，客單價定位 60-70 元，切得很準。

“但我不會離開西貝，要離開分分鐘就走了。” 李輝提到，他個人出資投過其中的幾個項目，失敗后應理認虧，但老板后來都把錢還給了他。他也很感恩賈國龍在團隊培養上付出的真心和下過的苦功夫，“無論去到這個商場的哪家餐廳，基本都有西貝的員工，他們真的都是帶著本事去的。”

西貝處在發展順境時，眾人眼中的賈國龍愛折騰、渴望規模，習慣對員工們說 “不爭第一，我們還能干什么”；但他也固執沖動，一旦決定放棄每次都是 “手起刀落”，面對輿情的應激反應就是 “打明牌”。

“他在有些經營決策上確實有問題，太沖動，但這并不影響我們真心覺得他是個好人。你要是只把他當朋友、當兄長、當長輩，那感受都太好了！我們所有人跟他有很深的情感連接。他也很愛我們每一個人。” 一位西貝員工對我們說。

如今，員工們集體目睹了賈國龍在這次輿論危機前后的顯著變化——從一開始很急很氣，到渴望聽到很多內部聲音、做各種嘗試，再到后來的提心吊膽、小心翼翼。

在去年 9 月輿論危機事發前后，西貝大約擁有 370 門店，努力把局面撐到年底，凈關店數大約十幾家。據我們了解，借著春節前后餐飲業人員都會自然流動的規律，西貝將會一次性末尾淘汰掉 50-60 家左右虧損門店。

先活下去，肯定是第一位的。為此，西貝的關店數字很可能還會進一步擴大。“少開點店，把節奏有意放慢，先做出質量，向胖東來學習，先對員工好一點，讓他們的幸福感能高一點。”2025 年 12 月的最后一周，賈國龍對我們說。

以下是《晚點 LatePost》與西貝創始人賈國龍對話的節選：

晚點：你平時跟消費者走訪、聊天多嗎？

賈國龍：也多，我還請客。我個人的賬號 IP 叫 “老賈愛請客”，差不多每周請一桌顧客，這些顧客是我們文化部給約好的。

晚點：過去三個月你們為應對危機做了哪些調整？

賈國龍：首先是調菜。顧客期待是在門店加工的環節更多，現在根據實際情況，就按照消費者喜歡來， 我們盡量把能拿回門店加工的就在門店加工，比如羊肉串，現在是在門店現串現烤。然后是降價， 菜單上有 50 多道菜，調價的有 30 到 40 道。

晚點：降價對原料成本的影響有多大？西貝的菜品會大幅度改革的規劃嗎？

賈國龍：食材成本會上漲三個點。菜品要一點一點微調，不能換得太頻繁。我們會做季節性菜單。

晚點：餐廳現制，對上菜時間和整體成本的影響有多大？

賈國龍：門店流程會加重，人員會有增長，比原來對門店師傅要求更高了。但 “現做” 的成本并不會比中央廚房高。它的缺陷是出品穩定性差。時間也有延長，總體上菜時間過去最多 25 分鐘，現在變成 30 分鐘。

晚點：為什么西貝這么重視兒童餐？

賈國龍：我們兒童餐的銷量占比是 10%，兒童餐的毛利率確實是最低的，但兒童到店也會帶大人來吃，會彌補一下利潤。去年 8 月份之前，兒童餐帶來的堂食家庭消費占了我們銷售額的 50%。

我們新開發了一個產品叫 “魔術生日會”。它的價值就是給家庭客帶來歡樂。我們既然轉型為歡樂家庭餐廳，就得培養歡樂的員工，把他們叫為 “歡樂使者”。我們在呼市的那個西貝大學訓練營，也被改成叫歡樂訓練營。反正，歡樂——從今以后是西貝的一個價值。我自己也必須變成一個歡樂老板、歡樂使者。

晚點：增加生日聚會場景，餐廳會不會變吵？

賈國龍：會，但我們選擇了要做這個。

晚點：你覺得西貝過去并沒把服務做好，問題主要出在哪里？

賈國龍：做好服務，顧客自然就會幫你傳播。我們過去在服務這方面是拿起放下、拿起放下——沒那么決絕，我自己又心大貪多，能量不聚焦。現在我們把那些七七八八（的創業項目）全刪除，就留下西貝這個核心業務，聚焦 “家庭歡樂餐廳”。連續打上三年、一萬小時投進去，它怎么能不好？

晚點：2024 年 9 月你回歸西貝做 CEO ，是不是因為意識到當時西貝的經營出了問題？

賈國龍：之前幾年我在快餐上和零售的創業上投入精力過大，對主業的管理是有欠賬的。我回來就是要抓基礎管理，把員工的狀態動力要激活，苦練基本功，把服務體驗抓上來。

晚點：西貝現在有多少員工，你怎么抓基礎管理？

賈國龍：一萬七八——店里有一萬六千多，總部干部有五百多人。另外央廚大概兩千人。

每天晚上 9 點半，全國 800 多名骨干都會開學習會，點評當天的暗訪案例——兩好一差。每個門店每周至少會去一桌由第三方機構出面邀請的 “秘密顧客”。每天挑 10 個案例，信息脫敏后則各個城市小組參與盲評。這個會議的名字也叫 “三現、三真” 學習會，因為西貝一直遵循 “三真三現工作法”：現場、現物、現實；真問題、真原因、真辦法。

我們在呼市的西貝訓練營，每周培訓 400 人，一年差不多 50 期。全國的一線的骨干員工都要去培訓，每期五天。關鍵崗位的人、店長、廚師長，一年還去兩次。

晚點：這些措施有效果嗎？

賈國龍：應該說去年 7、8 月份正漸入佳境。我們的調整思路是 “降客單、增客流”，8 月份的客流還創了歷史新高，門店利潤還有 6000 多萬元。

晚點：外界長期覺得西貝的菜貴，你們的實際單店凈利潤率能做到多少？

賈國龍：很薄，5%。五年前我就說過餐飲進入薄利時代。

晚點：你愿意公開西貝實時的經營數據嗎？

賈國龍：接下來可以公開。

晚點：這種價格貴的印象，是不是說明你們的供應鏈效率存在問題？

賈國龍：餐飲行業對供應鏈的狀度分為兩派，一種是趨低派——用普通原料搭配普通工藝，靠規模化和標準化把價格打下來，用效率賺錢，這種非常適合快餐；我是趨優派——用更好的食材、更好的工藝，做成本相對高的大正餐。

西貝不會自己養羊，自己養成本更高、質量還不一定好。我們一年消耗幾十萬只羊，連建專業屠宰場的成本都覆蓋不住。

晚點：門店部分利潤被總部抽取用于全國運營，比如投入信息化建設和中央廚房。現在西貝的總部成本是處在一個合理水平嗎？

賈國龍：總部管理費用肯定低不了，這些人的工作都是用來支持門店的。很多職能部門都收歸總部，比如財務、采購，但服務費用還是由門店來支付。未來，總部成本可能會有 1-2 個點的節省空間。

晚點：去年上半年西貝有 370 多家門店，現在你預期會減到多少家？

賈國龍：春節前會關掉末位營收的門店，保留大約 300 家。我們的態度是不會主動裁員，會把員工消化到其他店里，但每年春節是餐飲業自然減員的一個節點。過完年還要再看情況，也許還要再關一些店。現在全行業都在降薪，我們不但不裁員不減薪，還加薪，應該能穩住。

晚點：面臨重大決策時，如果沒有第二個人能說服你，會不會容易出問題？

賈國龍：所有重大問題的決策，最后總得有個拍板的。我的局限性影響了我，我可能屬于拍得比較快一些，現在我會變慢一點。

晚點：過去幾年你搞快餐和零售創業 6 戰 6 敗，再到去年 9 月的輿情危機，這些經歷會打擊你干餐飲的信心嗎？

賈國龍：我就喜歡干餐飲，因為我喜歡跟人打交道。但餐飲的難點也在跟人打交道上——你管的是人，服務的也是人，行業標準化程度又很低。這么多年，我一直工作即生活，生活即工作，幸福感很強，所以我曾經有個愿望是想在全球每一個城市、每一條街上都開一家西貝。

不過，我現在已經不這么想了。因為發現自己能力跟不上、西貝的組織力跟不上，所以我的愿望已經變成：少開點店，把節奏有意放慢，先做出質量，向胖東來學習，先對員工好一點，讓他們的幸福感能高一點。

但現在西貝的真問題，是如何活下去。我們得先想辦法度過眼下的危機。

實習生李清旸對本文亦有貢獻。

題圖來源：西貝