失去“新鮮感”的宜家

2026年1月，宜家宣布關閉7家中國門店——上海寶山、廣州番禺、哈爾濱……這是它進入中國28年來最大規模的收縮。官方稱這是“主動優化線下觸點”，但數據揭示了更嚴峻的事實：2024財年，宜家中國銷售額同比下降7.6%，跌至14.6億歐元，比2019年巔峰期縮水超三成。

曾經象征“簡約、實用、北歐美學”的宜家，如今正被中國消費者悄然疏遠。閉店前排起的長隊，更多是告別情懷，而非對未來的期待。當房地產退潮、消費心理轉變、本土品牌崛起，這個曾定義“理想家居”的全球巨頭，正在從“啟蒙者”滑向“過客”。

卡在“升級”與“將就”之間

宜家的黃金年代，與中國城鎮化和年輕人首次置業潮同步。那時，租房或剛買房的人預算有限，需要便宜、可組裝、有設計感的家具——宜家幾乎是唯一選擇。

1998年，宜家在上海徐匯區開設了中國第一家門店。當時的中國市場正處在住房商品化改革的初期，年輕家庭對于現代家居生活的向往與日俱增。

宜家恰逢其時地帶來了簡潔實用的北歐設計和相對親民的價格，迅速成為城市中產追捧的對象。

宜家在中國市場的黃金時代與中國房地產市場的蓬勃發展期高度重合。從1998年到2018年，中國城鎮化率從33.35%增長到59.58%，大量家庭需要裝修新房，宜家成為許多人的首選。

那個時期的宜家不僅銷售家具，更在銷售一種生活方式。店內精心設計的樣板間向中國消費者展示了如何在小空間中實現功能與美學的平衡，如何通過簡單的布置提升生活品質。

然而，隨著中國房地產市場進入調整期，消費者的購房和裝修觀念也發生了變化。新房交易量的下降直接影響了家居市場的整體需求，宜家首當其沖。

今天的中國家庭，對“家”的理解已截然不同。一部分人買了房，把裝修當作對自己多年奮斗的犒賞。中國消費者表示愿意為“質價雙優”和情緒價值買單，愿意為定制柜支付更高價格，甚至智能家居，追求質感與長期使用價值。

有一部分人仍在租房，卻走向極致節儉。租期短、搬家頻繁，讓他們更傾向在拼多多、淘寶買仿款，或在閑魚淘二手宜家。國內品牌憑借供應鏈優勢，用宜家三分之一的價格提供相似產品，迅速搶占市場。

那些曾經吸引小情侶暢想未來的樣板間，曾經讓人逛上一整天的“藍盒子”，正在重新尋找自己在中國家庭生活中的位置。

失去新鮮感的巨頭，與變化太快的市場，正在嘗試重新理解彼此。

宜家試圖用降價挽回局面。2024和2025財年，它分別推出550款和500多款低價商品，但大多集中在香囊、地墊、數據線等小物件。大件如“馬爾姆”床架仍賣999元起，材質仍是刨花板。而本土品牌源氏木語的實木床，含運費和安裝，最低只要800多元。

這種“避重就輕”的策略，既滿足不了升級需求，也打動不了價格敏感群體，反而暴露了產品結構與真實消費脫節的問題。

諷刺的是，日本家居品牌宜得利也陷入同樣困境——高不成低不就，2025年閉店近兩成。這說明，問題不在某個品牌，而在于整個“標準化平價家居”模式，在中國消費升級與降級并存的新常態下，正在失效。

“重體驗”失靈

如果說產品定位模糊動搖了“貨”的根基，那“場”的錯位則切斷了日常連接。

傳統宜家門店動輒3萬平方米，選址城郊，動線如迷宮，一次購物要花半天。過去，這是沉浸式體驗的優勢；如今，卻成了沉重負擔。現代消費者習慣“線上瀏覽—線下試坐—即時配送”，沒人愿意專程開車一小時只為買張桌子。

反觀本土品牌源氏木語，五年內門店從不到100家擴張到1300多家，密集嵌入城市核心商圈。人們飯后散步時就能摸一摸實木紋理，掃碼下單，次日送達。這種“輕觸點、高頻次、快轉化”的模式，更契合都市生活的節奏。

宜家并非沒嘗試改變。2022年，它在上海楊浦開出8500平米的“購物中心小店”；2023年，又在靜安寺試水3000平米城市店。但兩者都在一年內關閉。原因很簡單：小門店裝不下樣板間，高租金下只能賣低毛利小商品，難以盈利。

根源在于，宜家長久依賴“買地自持”的全球模式——通過持有物業攤薄成本，支撐1元熱狗和免費咖啡。但進入城市核心區只能租賃，高昂租金與低溢價商品之間難以平衡。財報顯示，其母公司毛利率僅32%-34%，與餐飲業相當，根本扛不住市中心商業地產的壓力。

如今，宜家計劃未來兩年在北京、深圳等地開十家小型門店。但若不能解決“小空間如何承載大體驗”和“高租金如何匹配低毛利”的結構性矛盾，恐怕仍是重蹈覆轍。

北歐基因難敵本土速度

宜家的困境，還源于其作為非上市家族企業的決策慣性。它擅長長期主義，卻缺乏應對突變的敏捷性。

早在2008年，中國團隊就提議做電商，卻被總部以“沖擊線下體驗”為由否決。直到2016年才試水網購，2020年才入駐天貓——比同行晚了一個時代。即便現在，其線上渠道仍保留不合時宜的規則：大件家具不包郵，運費隨體積飆升，與行業普遍“滿額包郵”形成鮮明對比。

這種對固有模式的執著，讓它錯失了與年輕一代建立數字連接的關鍵窗口。當Z世代習慣在小紅書種草、抖音下單、京東次日達時，宜家還在要求他們專程驅車幾十公里。

但宜家并非沒有優勢。它仍有打造爆款的能力——甜甜圈壁燈、綠色復古沙發椅在社交平臺持續刷屏；也依然擅長創造優質體驗——薈聚商場的自然采光、徐匯店的人寵共享空間、適老化樣板間，都體現其對“人本設計”的深刻理解。

問題在于，這些優勢尚未轉化為有效的本土化策略。宜家需要的不是簡單降價或開小店，而是重新思考：在中國消費者心中，“家”到底意味著什么？是功能、情感、身份，還是療愈？

歷史證明，外資零售在中國并非只有“退出”一條路。沃爾瑪曾因大賣場衰落被唱衰，卻靠會員店、前置倉和社區店重回增長；無印良品一度因高價脫離本土，如今通過供應鏈本地化和性價比重塑，再度贏得小資青睞。

它們的成功共性是：守住核心能力，同時徹底擁抱本地需求。沃爾瑪強在供應鏈，就深耕生鮮與即時零售；無印良品強在生活方式提案，就開發平價美妝文具。

28年過去，那個帶著肉丸香氣的藍色盒子，曾是無數人關于“理想生活”的啟蒙。如今，中國消費者的需求和期待已經發生了深刻變化。宜家需要放下“全球統一標準”的執念，真正聽懂中國家庭的聲音，才可能在這個重要市場中重新找到自己的位置。

轉身不易，但若不轉，終將被時代留在身后。而對于那些曾經在宜家樣板間里憧憬過未來的中國消費者來說，他們也在期待，這個熟悉的“藍盒子”能夠帶來新的驚喜。