2025，蔚小理的“生死時(shí)速”

來源 | 伯虎財(cái)經(jīng)（bohuFN）

作者 | 楷楷

踏入新的一年，各家車企2025年的銷量數(shù)據(jù)陸續(xù)出爐。零跑汽車以59.66萬輛的銷量成績躍居榜首；鴻蒙智行以58.91萬輛的銷量緊隨其后；小米汽車則以預(yù)估約41萬輛的成績，位列第四。

曾經(jīng)的“優(yōu)等生”理想滑落至第五名，整體銷量較2024年少了約10萬輛；蔚來與2024年一樣位居第六，不過整體銷量同比增長了46.9%；小鵬則是“蔚小理”當(dāng)中最爭氣的，從2024年交付19.01萬輛提高至2025年交付42.94萬輛，登上新勢(shì)力交付榜第三。

新勢(shì)力車圈重新洗牌，但無論是暫勝一籌的小鵬，還是仍在為盈利發(fā)愁的李斌，以及陷入轉(zhuǎn)型陣痛的李想，誰都不敢掉以輕心。

如今的新能源車圈，既有比亞迪、特斯拉遙遙領(lǐng)先、零跑、華為、小米等新勢(shì)力虎視眈眈，還有及一眾合資車企，有關(guān)“新勢(shì)力”的標(biāo)簽越來越弱。

在這場貼身肉搏的淘汰賽里，“蔚小理”跑得越久，腳步就越沉，當(dāng)“舊故事”不再動(dòng)人，它們亟需找到更堅(jiān)硬的東西來支撐下一程。

01 蔚來：在懸崖邊上學(xué)會(huì)務(wù)實(shí)

2025年的蔚來，一度逼近“斬殺線”。2025年第一季度，蔚來創(chuàng)下自上市以來最嚴(yán)重單季虧損紀(jì)錄，蔚來董事長李斌坦言：“2025年一季度是蔚來過去三年以來的最低谷。”

成立以來，“虧損”一直是蔚來揮之不去的標(biāo)簽。過去，蔚來總是能在流動(dòng)性較為充裕的資本市場中不斷找到“血包”，但隨著車圈競爭愈發(fā)激烈，盈利線也早已成為了“生死線”。

幸好，蔚來的轉(zhuǎn)身也來得及時(shí)。去年3月，蔚來開始推進(jìn)組織變革，將所有經(jīng)營工作拆分為多個(gè)互不重疊的“基本經(jīng)營單元”，明確ROI和業(yè)績獎(jiǎng)懲制度。

李斌直言，“必須要轉(zhuǎn)變，不變活不下去”。根據(jù)36氪的報(bào)道，李斌深度參與到組織變革當(dāng)中，包括直接參與核心零部件的價(jià)格談判，甚至要求按小數(shù)點(diǎn)后四位摳成本。

外界用“叫醒一個(gè)裝睡的人”來形容這一系列的改變。

曾經(jīng)，蔚來憑借高端出行定位，通過車主服務(wù)、換電網(wǎng)絡(luò)、品牌營銷等一系列動(dòng)作，贏得了口碑和流量，跑出了一條區(qū)別于其他車企的高端豪華路線。

但同時(shí)，李斌的“堅(jiān)持”也一直備受爭議。外界既贊賞李斌的“長期主義”，卻又越來越意識(shí)到，在沒有無窮資金、無限時(shí)間的背景下，夢(mèng)想和現(xiàn)實(shí)之間總要取舍。

如今，李斌不僅學(xué)會(huì)了“算賬”，更放下了對(duì)豪車的執(zhí)念，愿意彎下腰來觸碰真實(shí)的市場脈搏。

李斌在媒體溝通會(huì)上提到：“公司內(nèi)部的反思，在所有行業(yè)中都是一個(gè)沒有終點(diǎn)的過程，做企業(yè)最難的是判斷什么是該堅(jiān)持的，什么又是需要變化的。”

在這之后，蔚來盼來了久違的爆款。樂道L90上市首月交付10575臺(tái)，是蔚來歷史上銷量破萬最快的車型；蔚來全新ES8創(chuàng)造了40萬元以上純電車型交付破三萬的最快紀(jì)錄。

自去年8月樂道L90上市后，蔚來的交付量已經(jīng)實(shí)現(xiàn)連續(xù)五個(gè)月的增長，樂道L90和蔚來ES8，呈現(xiàn)出一個(gè)不一樣的“蔚來”。

一方面，更聚焦用戶體驗(yàn)。這兩款車型均以解決大三排SUV的空間痛點(diǎn)為核心，樂道L90精準(zhǔn)切入主流六座家庭用戶，將第三排舒適性作為關(guān)鍵目標(biāo)；蔚來ES8堅(jiān)守高端家庭與商務(wù)精英市場，李斌表示其前后備箱容積比兩輛競品車型加起來都大。

另一方面，有足夠吸引的定價(jià)。蔚來全新ES8比上一代降價(jià)了10多萬，做到了“降價(jià)增配”，租電模式讓ES8摸到了更低的價(jià)格帶其中。

盡管蔚來打了一場“翻身仗”，但李斌在2026年新年信中提到，“我們沒有片刻放松的資格。”他認(rèn)為車圈競爭已經(jīng)進(jìn)入決賽階段，市場競爭的壓力會(huì)越來越大。

更重要的是，蔚來能否實(shí)現(xiàn)盈利依然留有懸念。但即便蔚來扭虧為盈，這也只是第一步，其能否將“長期主義”變成更務(wù)實(shí)的每一步，才是蔚來真正翻身的關(guān)鍵。

02 小鵬：單騎領(lǐng)先后的新焦慮

相比蔚來，小鵬2025年的開局則順暢得多。2022年，小鵬也一度躺進(jìn)了ICU，靠著一系列的組織架構(gòu)變革，以及邀請(qǐng)前長城汽車總裁王鳳英加入，才得以走出低谷。

2024年，小鵬調(diào)整了產(chǎn)品戰(zhàn)略。一方面，推出小鵬MONA M03和小鵬P7+等極具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的車型；另一方面，持續(xù)強(qiáng)化智駕領(lǐng)域的技術(shù)壁壘，并成為首個(gè)向AI公司轉(zhuǎn)型的車企。

小鵬打著“智駕性價(jià)比”的牌，一邊將智駕技術(shù)下放，一邊通過低價(jià)車型瘋狂走量，對(duì)同級(jí)別車型實(shí)現(xiàn)了“降維打擊”。

這場變革被小鵬董事長何小鵬形容為“生死抉擇”：“不變是必死，但變得不好那是速死，必須找到正確的節(jié)奏。"

2025年，小鵬全年交付了42.94萬輛，銷量同比增長126%，賭對(duì)了的小鵬，也駛?cè)肓隧橈L(fēng)期。

除了賣車之外，小鵬與大眾的合作帶來的服務(wù)收入，也幫助公司持續(xù)扭虧。去年12月，董事長何小鵬表示，公司實(shí)現(xiàn)四季度盈利的概率高達(dá)?99.999%?。

不過，剛剛走出低谷期的小鵬，很快又迎來了新難題。在2025年上市的小鵬G7和新P7，都沒能復(fù)制小鵬MONA M03的佳績。

去年7月，定位為中大型SUV的G7在正式上市，7月和8月的銷量分別為5529輛、6811輛，但在9月之后大幅回落至3000輛左右；全新?lián)Q代的P7月銷量一度超8000輛，但11月的銷量已不足3000臺(tái)。

與之形成鮮明對(duì)比的是，10-15萬級(jí)的MONA M03則持續(xù)熱銷，單月銷量普遍在1.5萬臺(tái)左右，為小鵬貢獻(xiàn)了40%的銷量份額。

“低端熱、高端冷”的成績顯然并非小鵬樂見的，在性價(jià)比路線的大方向下，小鵬的單車均價(jià)從2024年全年超20萬元，跌至2025年三季度的15萬左右。盡管小鵬去年整體毛利率持續(xù)攀高，但主要得益于技術(shù)研發(fā)服務(wù)的貢獻(xiàn)，三季度汽車業(yè)務(wù)毛利率還出現(xiàn)了環(huán)比下滑。

小鵬“沖高”遇挫，表面上看是產(chǎn)品定位的問題：小鵬G7和P7的售價(jià)都不如同級(jí)別競品有吸引力，G7跟G6之間存在定價(jià)與定位重疊；P7則被吐槽太過科技感，不能滿足普適性需求。

但更深入地看，這也是小鵬雖然用極致定價(jià)吸引了大量用戶，但產(chǎn)品并沒有極致起來，導(dǎo)致suv車型反而沒有賣過轎車車型。

在競爭日漸激烈的車圈，每一款產(chǎn)品都需要更明確的用戶價(jià)值錨點(diǎn)，小鵬講完了“10萬買高階智駕”的故事后，還需要構(gòu)建“技術(shù)分層”體系，建立不同產(chǎn)品的差異化能力，才能抓住用戶真正的核心訴求，重建高端品牌形象。

03 理想，尋找新故事

相較于仍在為盈利發(fā)愁的蔚來和小鵬，理想一直是“蔚小理”之中最穩(wěn)健的一員，早早便憑借家庭用戶定位和增程式技術(shù)路線站穩(wěn)陣腳，實(shí)現(xiàn)銷量和利潤的領(lǐng)跑。

但2025年，這位優(yōu)等生卻陷入了前所未有的轉(zhuǎn)型陣痛，全年銷量40.6萬輛，同比下滑約19%，年度銷量目標(biāo)完成率僅為63.48%，純電戰(zhàn)略的開局遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期。

去年，理想接連推出的兩款純電車型理想i6和i8，都沒有迎來真正意義上的大爆。

理想i8被質(zhì)疑定價(jià)太高、配置太復(fù)雜，李想不得不連夜修改配置，將此前的三個(gè)版本簡化為一個(gè)；理想i6雖然迎來了不錯(cuò)的首銷成績，上市僅一月官方便透露i6今年的產(chǎn)能已經(jīng)賣完了，但i6跟i8定位重疊，i6的爆火可能是以低價(jià)搶奪了i8甚至L系列的目標(biāo)客戶。

更嚴(yán)峻的是，增程路線的紅利正在逐漸消退，包括華為、零跑等對(duì)手也在瓜分增程市場的份額，理想的增程L系列逐漸開始顯露疲態(tài)。

2025年三季度，理想面臨著上市以來的首次季度虧損，對(duì)理想而言，這已經(jīng)不只是一次暫時(shí)性失速，而是一次戰(zhàn)略方向和組織架構(gòu)的系統(tǒng)性失速。

理想董事長李想也意識(shí)到這一點(diǎn)，并進(jìn)行了一場深刻的“自我否定”。在去年10月的一場閉門會(huì)議中，理想對(duì)銷量下滑、研發(fā)、產(chǎn)品等問題進(jìn)行了反思。

李想指出，“公司出一次牌，競爭對(duì)手往往能出兩次牌，理想在產(chǎn)品節(jié)奏、組織節(jié)奏都難以匹配當(dāng)前的競爭強(qiáng)度。”

同時(shí)，李想還否定了理想過去三年向“職業(yè)經(jīng)理人”治理體系轉(zhuǎn)型的嘗試，認(rèn)為這種模式不符合當(dāng)下不穩(wěn)定的市場環(huán)境以及理想實(shí)際情況。

為此，理想開啟了“二次創(chuàng)業(yè)”模式，明確提到要提高公司組織架構(gòu)效率、產(chǎn)品重新聚焦用戶價(jià)值，以及AI技術(shù)的創(chuàng)新。

根據(jù)《晚點(diǎn)latepost》報(bào)道，理想的產(chǎn)品調(diào)整邏輯，是從定位、產(chǎn)品力、價(jià)格等方面拉開差距，盡可能減少純電與增程同價(jià)位車型的內(nèi)部競爭。

有知情人士透露，理想在去年的閉門會(huì)議中提到要告別“套娃模式”，打破僅靠配置差異化的模式，轉(zhuǎn)向以設(shè)計(jì)定義差異化；理想汽車總裁馬東輝也表示，L系列會(huì)回歸精簡SKU模式，徹底消除入門版體驗(yàn)打折的痛點(diǎn)。

如果說當(dāng)初理想成功從“蔚小理”中突出重圍，靠的是對(duì)細(xì)分用戶需求的精準(zhǔn)洞察，那么如今理想正在試圖重拾這一能力，聚焦用戶真實(shí)需求，打造足夠驚艷的產(chǎn)品，而不是湊合的產(chǎn)品。

與此同時(shí)，隨著理想產(chǎn)品線的大調(diào)整，外界也寄希望于李想會(huì)重新掛帥，回歸到一線創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，這將決定理想產(chǎn)品開發(fā)的新方向，或許也是公司能否再出一個(gè)爆款的關(guān)鍵。

相較于蔚來和小鵬，理想依然有著千億現(xiàn)金儲(chǔ)備，賬面看似從容，但其當(dāng)下所面臨的轉(zhuǎn)型壓力，卻可能比二者更大。

對(duì)于資本市場而言，沒有“未來”的企業(yè)，很容易走向慢性死亡。當(dāng)下的理想，雖然在努力尋找“新故事”，但僅有宏大敘事遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，真正能重燃市場信心的，還是要回歸產(chǎn)品層面。

04 寫在最后

十年前，“蔚小理”橫空出世，成為中國汽車行業(yè)一股異軍突起的“草莽力量”。十年間，三家企業(yè)有著不同的際遇，但兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之后，曾經(jīng)的“三劍客”又一起站到了決賽圈前。

當(dāng)前，大家看似面臨不同的困境，蔚來渴求盈利、小鵬追求智駕、理想擔(dān)憂轉(zhuǎn)型，但本質(zhì)上，這些挑戰(zhàn)都指向同一個(gè)現(xiàn)實(shí)答案：打造爆款。

不同于十年前那個(gè)容錯(cuò)率高、資本慷慨、市場寬容的創(chuàng)業(yè)黃金期，當(dāng)下的車圈已是極度內(nèi)卷，講好故事已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，造出能打、能賣、能盈利的爆款，才是活下去的硬道理。

一個(gè)爆款，能讓車企留在牌桌上；兩個(gè)爆款，能讓車企活得更好；持續(xù)的爆款，才能讓車企真正沖過終點(diǎn)線。

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