航天不缺故事，缺產線：L3Harris 把資源押回確定性

推進與電源資產被重新定價，美國航天產業在切換一套新賬本。

作者｜UniLim

1 月 5 日，L3Harris 宣布將其航天推進與電源系統業務出售 60% 股權給私募機構 AE Industrial Partners。

該交易對應企業價值約 8.45 億美元（含債務），L3Harris 保留 40% 股權，預計在 2026 年下半年完成交割。公司同時明確，RS-25 發動機業務將繼續由 L3Harris 獨占保留。

成熟市場正在用一種更工業化的方式給底層能力定價，把推進、電源、在軌機動、可靠電子這類工程資產，按可擴產、可交付、可長期供給的標準重新估值。

這筆交易到底

賣了什么、沒賣什么

從路透披露的信息看，這次被打包出售的是一組“航天推進與電源系統”相關資產，包含 RL10 上面級發動機（upper-stage engine）、用于衛星保持軌位與機動的在軌推進系統、面向月球與火星應用的核電技術方向，以及支持發射任務的電子系統等。

值得注意的是，RS-25 不在交易范圍內。RS-25 目前用于 NASA 的 SLS 與阿耳忒彌斯計劃，L3Harris 將保留其完整所有權以及相關團隊與設施。

資金用途也很“防務化”。L3Harris 表態將把交易所得用于加大火箭發動機與導彈相關產能投入及一般公司用途，部分可能用于降債。這與其近年來把重心進一步向國家安全與導彈業務傾斜的敘事一致。

AE Industrial 方面，則在公告中強調將以 Rocketdyne 名義推進這塊業務，并把它定位為關鍵戰略資產，同時 L3Harris 仍會保留重要股權。

為什么是私募來做整合

推進與電源是典型的重資產、長周期、強驗證業務。

它的護城河不只在設計圖紙，還在試驗資源、工藝路線、質量體系、供應鏈組織能力，以及多年積累的客戶與認證體系。

進入規模化階段后，競爭焦點會從“能不能做出來”轉向“能不能穩定做出來、按節拍交付、成本能不能持續下降”。

這正是私募機構擅長介入的場景。控股意味著它能推動制造與運營層面的重構，例如產線改造、工藝與質量體系再梳理、供應鏈再組織、產能擴張與投資節奏管理。

對外界來說，這類動作常被稱為 carve-out 后的平臺化整合，其目標是把工程資產變成可復制、可擴張的產業資產。

控股加原公司保留少數股權，同樣符合工業資產包的常見做法。

控股方要決策權，才能推進系統性改造；原公司保留少數股權，則能共享后續增長，也有助于保持關鍵客戶、資質體系與人才隊伍的連續性。從 L3Harris 的角度看，這種結構還能釋放資本開支壓力，把資金與管理注意力轉投更高確定性的方向。

外部變量：Golden Dome 推高底層能力的戰略權重

如果只把這筆交易理解為公司賣資產回籠資金，就低估了需求側的變化。 美國國會研究服務處在多份材料中把 Golden Dome 描述為一項由行政命令推動的下一代綜合防空反導體系構想，涉及參考架構、能力需求與實施計劃等，并強調其可能是一套“系統的系統”。

這一方向的政策起點來自白宮發布的行政命令，明確提出部署與維護下一代導彈防御盾牌，并要求國防部門推進相關交付物。

對產業鏈的直接含義是，天基層的需求權重抬升，進而把在軌機動、電源與可靠電子推到更核心的位置。衛星數量上升、任務負載更重、在軌環境更復雜時，在軌推進決定壽命與機動窗口，電源與熱控決定載荷上限，可靠電子決定系統可用性。

換句話說，推進與電源不再只是分系統采購項，更接近體系能力的一部分。

三條觀察線看國內產業化進程

把視角放回中國商業航天，接下來行業怎么走，很多時候不取決于誰喊得更響，而取決于誰能把能力做成穩定供給。可以重點盯三條線：

01

發動機與關鍵分系統，

是否具備規?；桓赌芰?/strong>

如果你只看首飛和參數，很容易被“故事”帶著走。更有用的做法是看三組指標，這三組指標共同決定一家企業能不能從項目交付走向產品交付。

第一組看節拍與一致性

同一型產品能不能批量交付，批次之間的一致性如何，交付周期波動大不大，關鍵零部件的供貨是否穩定。節拍穩定，意味著組織、工藝、供應鏈已經跑在同一條線上。

第二組看驗證與閉環

試驗資源會不會卡住產能，測試周期能不能跟上批產節奏，出了問題能不能快速定位、復盤、改工藝、再驗證。閉環慢，產線就不可能穩。

第三組看成本曲線

單位成本的下降，能不能對得上工藝改造、供應鏈重構與產量提升，而不是依賴一次性補貼、階段性采購價或者偶發的外部因素。成本曲線能解釋，商業模型才有可持續性。

這條線決定了企業能不能拿到更長周期的訂單，也決定它的經營波動能不能降下來。

02

星座時代，在軌推進

與電源系統能否完成產業化

星座進入密集部署后，你會越來越清楚，在軌推進與電源已經成為運營基礎設施。看它是否真正產業化，同樣抓三件事。

先看標準化

有沒有可復用的產品族，接口、測試規范、可靠性驗證是否成體系。標準化不足，規模就起不來，后續維護和升級也會變成隱性成本黑洞。

再看規模供貨

能不能面向多客戶、多任務穩定供貨，而不是只在一個項目里“定制化交付”。規模供貨是產業化的分水嶺，能做到這一點，才談得上行業級的供應位置。

最后看服務化

能不能圍繞軌位保持、避碰機動、延壽等能力，形成可計費的服務包，把一次性硬件收入擴展為持續性收入。服務化做得起來，意味著它在運營側真正有價值，也更容易形成長期合同。

你可以把這條線理解為，行業從“發射交付”往“在軌運營”延伸時，上游分系統會不會出現新的長期現金流入口。

03

并購整合開始圍繞產線與交付，

而不是概念與首飛

并購整合能不能把行業帶進新階段，關鍵不是交易金額，而是交易標的和整合后的考核口徑變沒變。判斷是否進入新階段，可以看三點。

第一，看買的到底是什么

標的是否更偏產線、工藝、供應鏈、認證與質量體系，而不是單點技術或一套 PPT。買產線和體系，才是對規模化交付的押注。

第二，看并購后的 KPI 怎么設

是否更強調按期交付率、成本下降、復購與長期合同占比，而不是把“再來一次首飛”當成核心目標。KPI 變了，說明商業模型的錨點變了。

第三，看整合是否具備重構能力

是否出現更多控股型整合，讓整合方真正能重構組織、產線與供應鏈，而不是停留在財務投資層面。只有能重構，整合才可能帶來節拍與成本的結構性改善。

如果行業的整合邏輯從首飛驅動切到交付驅動，你看到的商業航天會越來越像制造業，競爭也會越來越像制造業，拼的是產能、良率、成本與履約，而不是一句“我們快成了”。

結語

把這條新聞放進中國商業航天的語境里看，你會發現接下來幾年行業的評價體系會更“工業化”。訂單與估值會更偏向那些能拿出產能與交付節拍的公司，“能批量交付”會比“能做出來”更值錢。

與此同時，星座進入密集部署后，在軌推進與電源會從分系統選配逐步走向體系能力采購，標準化和規模供貨將成為一道分水嶺，跨不過去，就很難拿到長期、穩定的份額。

并購整合也會隨之換擋，交易關注點會更多落在產線、工藝、供應鏈與質量體系上，企業經營的核心指標從“有沒有新進展”轉向“交付準不準、成本降不降、合同能不能續”，行業也會從講故事逐步回到算賬本。

>End

本文轉載自“星動無極”，原標題《航天不缺故事，缺產線：L3Harris 把資源押回確定性》。

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