小米的“招安”計(jì)劃與粉絲的憤怒：品牌擴(kuò)張中的價(jià)值觀困境

2026年1月初，小米因與曾長期抨擊品牌及米粉的爭議博主“萬能的大熊”接觸商業(yè)合作，引發(fā)核心用戶群體強(qiáng)烈抵制。數(shù)碼圈大V“午后狂睡”公開宣布終止與小米的年框合作，并將事件曝光。大量用戶涌入雷軍和時(shí)任小米公關(guān)部總經(jīng)理徐潔云的微博評論區(qū)表達(dá)不滿，“大熊 小米”話題迅速登上熱搜。

1月5日晚，徐潔云發(fā)文道歉，稱已終止與相關(guān)博主任何形式的合作且未來也不會合作。

1月6日，小米管理層認(rèn)定該事件“嚴(yán)重違背公司原則，也嚴(yán)重傷害米粉朋友們的感情”，對涉事負(fù)責(zé)經(jīng)辦人員做辭退處理，相關(guān)高管也被通報(bào)批評并扣除年度獎金。

1月7日，“萬能的大熊”稱“大家都一心向善，卻沒有迎來好的結(jié)果”，對此事表示“無奈”。

01 小米合作爭議的事件脈絡(luò)

事件始于小米營銷團(tuán)隊(duì)與博主“萬能的大熊”接觸商討商業(yè)合作。這位博主在數(shù)碼圈以長期批評小米、并曾稱“小米不會死，死的是米粉”而聞名，被許多米粉視為“米黑頭子”。

合作消息傳出后，數(shù)碼圈大V“午后狂睡”公開宣布終止與小米的年框合作，并將事件曝光，直接喊話小米高層。隨著事件發(fā)酵，大量米粉涌入雷軍和時(shí)任小米公關(guān)部總經(jīng)理徐潔云的微博評論區(qū)表達(dá)不滿。

用戶反應(yīng)強(qiáng)烈，甚至宣布轉(zhuǎn)賣小米設(shè)備并終身抵制新品。面對洶涌輿情，小米公關(guān)部總經(jīng)理徐潔云在1月5日發(fā)布聲明，確認(rèn)此前與“萬能的大熊”有過接觸，但已立即終止所有合作關(guān)系，并表示未來將不再與其進(jìn)行任何形式的合作。

米粉的憤怒核心在于情感上的背叛感。他們長期在網(wǎng)絡(luò)上維護(hù)小米，對抗“黑粉”，而小米卻與長期攻擊品牌和用戶的人合作，這被視作對核心用戶情感的嚴(yán)重傷害。

此外，合作對象“萬能的大熊”本身存在爭議，如有編造謠言被判賠償?shù)那翱疲@讓小米的投放決策在價(jià)值觀層面受到質(zhì)疑。

1月7日，“萬能的大熊”在小米公布處罰后，在朋友圈發(fā)文回應(yīng)，用了“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”來表達(dá)自己的情緒，并稱“大家都一心向善，卻沒有迎來好的結(jié)果”，對此事表示“無奈”。

02 粉絲文化的雙刃劍

小米成功的基石是與米粉建立的強(qiáng)烈情感連接和“參與感”。但這種緊密關(guān)系在品牌試圖突破原有圈層時(shí)可能反而成為束縛。

粉絲經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是“情感高利貸”，利息高得嚇人。當(dāng)品牌試圖擁抱“所有人”時(shí)，最先離開的，為什么總是那些最愛它的人？

小米過去十多年走過的路，其實(shí)非常清晰：它靠參與感起家，靠粉絲共建放大聲量，也靠“黑紅也是紅”的方法論，一次次在輿論場中獲勝。這一套打法，在手機(jī)時(shí)代極其成功；在造車、高端化階段，也繼續(xù)放大了影響力。

但問題在于，小米這些年成長得太快，站得太高，卻并沒有同步完成一次生態(tài)升級。當(dāng)公司體量、業(yè)務(wù)復(fù)雜度、社會關(guān)注度都發(fā)生質(zhì)變時(shí)，它不能仍然只靠一個單一圈層來支撐全部公共敘事。

偉大的公司，一定是多支點(diǎn)站立的，而不是被某一種情緒所“托舉”。

從商業(yè)邏輯看，品牌嘗試與不同立場者溝通、“化敵為友”并非全無道理。但關(guān)鍵在于原則和底線。與有明顯劣跡、靠攻擊性言論博眼球的博主合作，非但不能改善輿論環(huán)境，還可能模糊自身價(jià)值觀，助長“黑紅也是紅”的不良風(fēng)氣。

03 小米品牌定位與公關(guān)體系的深層挑戰(zhàn)

小米正處在從手機(jī)廠商到生態(tài)鏈企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，其品牌定位存在內(nèi)在矛盾。它是互聯(lián)網(wǎng)零售品牌，還是產(chǎn)品服務(wù)品牌？在公眾與媒體的視野中，小米始終徘徊于兩種截然不同的形象之間：一邊是以性價(jià)比利刃切入市場的價(jià)格屠夫，另一邊是對標(biāo)蘋果、特斯拉的高端玩家。

這種雙重傾向，使得小米的品牌定位長期處于一種模糊而矛盾的狀態(tài)。

小米的公關(guān)策略也經(jīng)歷了明顯演變。在早期，王化時(shí)代的公關(guān)策略深深打上了“雷軍IP最大化”的烙印，這種策略在特定階段確實(shí)成效顯著。但在小米進(jìn)入汽車等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域后，這種模式的局限性日益凸顯。

徐潔云上任后，小米的公關(guān)策略也會進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，嘗試接觸“萬能的大熊”，就是變化之一。

隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜度的提升和監(jiān)管環(huán)境的收緊，小米需要的不是流量最大化，而是風(fēng)險(xiǎn)最小化和信任可持續(xù)化。

在高端化道路上，小米面臨的核心挑戰(zhàn)是：老朋友們覺得你“變了”，而新朋友（那些被招安的博主）只是看在錢的面子上演戲。如果丟掉了群眾基礎(chǔ)，小米在通往高端的路上，極有可能變成一個“精致的利己主義品牌”，雖然財(cái)報(bào)好看，卻失去了那種能讓千萬粉絲為之熱血沸騰的感召力。

此次事件為所有注重用戶關(guān)系的品牌敲響了警鐘。核心用戶是品牌最寶貴的資產(chǎn)，他們的信任和支持遠(yuǎn)非短期流量可比。任何商業(yè)決策都應(yīng)將維護(hù)這種信任置于首位。

KOL合作不應(yīng)僅是流量計(jì)算，更應(yīng)是價(jià)值觀的篩選。與聲譽(yù)良好、內(nèi)容客觀的創(chuàng)作者合作，才能贏得長久尊重。

品牌需要建立科學(xué)的決策與溝通機(jī)制。重要投放決策需有更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估流程，避免因個別團(tuán)隊(duì)的操作失誤引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。在危機(jī)發(fā)生時(shí)，坦誠溝通、直面核心問題比模糊回應(yīng)更有效。

對于小米而言，真正的挑戰(zhàn)在于如何在保持專業(yè)性的同時(shí)不失去小米原有的親和力和創(chuàng)新形象。體系化不等于官僚化，專業(yè)化不等于刻板化。小米公關(guān)的下一站，需要在專業(yè)與親和、穩(wěn)健與創(chuàng)新之間找到新的平衡點(diǎn)。

粉絲經(jīng)濟(jì)不是“不敗神話”。品牌的長足發(fā)展，最終依靠的還是粉絲之外的廣大消費(fèi)者，看重的是產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)計(jì)等這些能夠支撐品牌長遠(yuǎn)發(fā)展的基點(diǎn)。

隨著業(yè)務(wù)從手機(jī)擴(kuò)展到汽車、家居甚至機(jī)器人，小米面臨的受眾越來越復(fù)雜。老米粉要情懷，新用戶要性價(jià)比，中間用戶要面子。此次事件警示小米，在追逐星辰大海的征途中，別走得太快，快到把那些幫你推車的人給丟在了路邊。

對于所有依賴粉絲經(jīng)濟(jì)的品牌而言，信任如玻璃，一旦破碎便難以重圓。粉絲給你的一切，都在暗中標(biāo)好了價(jià)格，而最貴的那件商品，標(biāo)簽上寫著“信任”二字。