狗血內斗撕裂國民品牌，84歲“鞋王”斷絕父子關系

出品丨花朵財經觀察（FF-Finance）

撰文丨華見

家族企業(yè)內斗戲碼再度上演，這次“升級”到了創(chuàng)始人與兒子斷絕關系，并揚言不能讓美國人（兒子兒媳是美國身份）接班，簡直比電視劇還精彩！

最近，84歲的雙星名人集團創(chuàng)始人汪海，以一紙公開信宣布與兒子汪軍、兒媳徐英斷絕父子及姻親關系。

“斷絕書”中搶公章、奪股權、侵占財產等一系列控訴，震驚了無數(shù)吃瓜群眾。

雙星名人這個國民品牌，對于年輕人來說或許比較陌生，但它卻承載著80后和90后的回憶。一個曾經的民族制鞋標桿，為何會走到如今的境地？

PART.01

絕境中拼出來的“鞋王”

雙星的歷史，最早能追溯到1921年的維新織帶廠。1956年，廠子正式定名“國營第九橡膠廠”，是新中國最早的國有制鞋企業(yè)之一。而真正讓這個老廠煥發(fā)新生的，是汪海。

1941年出生的汪海，性格里帶著一股山東漢子敢闖敢拼的韌勁。1974年，退伍后的他調入國營第九橡膠廠，80年代初接過廠長重任。

他作風果決，上任即推動“砸三鐵”改革，破除舊制枷鎖，并屢次為突破體制約束據理力爭。

彼時的工廠正陷困境：解放鞋不再受市場歡迎，200多萬雙庫存積壓，工人連工資都發(fā)不出來。

絕境之下，汪海走出了第一步險棋。他打破“統(tǒng)購包銷”的體制束縛，號召員工直接跑市場賣鞋。1983年7月，“雙星”商標正式注冊，成為第一個主動走進市場的制鞋品牌。那一年，汪海帶著員工跑遍大半個中國，硬是把積壓的庫存全部清空。

嘗到市場甜頭的汪海沒有止步。他帶隊調研消費者需求，短短兩三年就推出籃球鞋、足球鞋、體操鞋等20多個品種、150多個花色的膠鞋。“穿上雙星鞋，瀟灑走世界”的廣告語很快傳遍全國，雙星日產量從幾百雙飆升至1500雙，常常供不應求。

1992年，國營第九橡膠廠正式更名為雙星集團。1999年，雙星達到鼎盛時期，成為全國規(guī)模最大的制鞋企業(yè)，產品遠銷30多個國家和地區(qū)。在美國市場開拓發(fā)布會上，面對記者質疑，汪海當場脫下鞋子高舉，用英語高呼“China Double Star”，這一幕讓他坐穩(wěn)了“鞋王”的稱號。

2002年，國企改制浪潮中，汪海牽頭成立雙星名人集團。2008年，他將上市公司青島雙星的鞋類資產全部注入，雙星名人徹底成為汪海家族掌控的民營企業(yè)。據官網數(shù)據，2005年雙星品牌價值已達492億元，汪海個人也斬獲近百個榮譽稱號。

在改革開放的浪潮中，汪海用鐵腕和魄力，將一家瀕臨破產的國企打造成民族品牌標桿。他“砸三鐵”的改革勇氣、直面市場的開拓精神，成為那一代企業(yè)家的楷模之一。但誰也沒想到，這個靠拼搏創(chuàng)下的商業(yè)帝國，日后會因家族內斗陷入泥潭。

PART.02

在內斗中走向沉淪

矛盾的種子，在2022年悄然埋下。這一年，兒媳徐英控股80%的青島星邁達工貿有限公司通過增資，拿下了雙星名人56.96%的股份，成為第一大股東。

此前一直牢牢掌控公司的汪海，個人持股比例降至21.88%，退居第二大股東。雖然他名義上仍擔任董事長、法定代表人，但公司的實際控制權已悄然轉移到徐英手中。兒子汪軍擔任監(jiān)事，兒媳任董事，家族成員在公司核心崗位的布局，為后續(xù)的權力爭奪埋下隱患。

（徐英和汪軍夫婦）

汪海與兒子的分歧，早已存在。他曾在2008年公開表示，時任總裁助理的汪軍“太懶”，不可能接班。而汪軍則認為父親“壓制”了他20多年，對其心存怨恨。理念不合加上權力格局的變化，讓父子關系逐漸走向破裂。

2025年5月，矛盾首次公開化。汪海發(fā)布公開信，控訴孫子汪子棟限制其人身自由兩小時，威逼他交出管理權；兒子汪軍、兒媳徐英則帶人闖入公司辦公室，毀壞監(jiān)控、毆打員工、搶奪鑰匙和檔案資料，企圖搶奪公章。

這場“逼宮”事件后，雙方陷入長期拉鋸。2025年5月20日，徐英一方召開董事會，決議免去汪海的董事長、法定代表人職務，選舉徐英接任，并在報紙上公告汪海持有的公章作廢。

汪海隨即反擊，于2025年12月8日發(fā)布鄭重聲明，稱該董事會召集程序違法，決議無效。他強調，工商登記仍顯示自己是合法法定代表人，原公章由其妥善保管，徐英一方發(fā)布的“公章作廢”公告無法律約束力。

雙方的“公章戰(zhàn)”持續(xù)升級，直至2026年1月3日，汪海發(fā)布斷絕關系聲明，將這場家族內斗推向頂點。在這封長達11條的聲明中，汪海列出了斷絕關系的核心理由：

汪軍、徐英是美國身份，而雙星是民族品牌，絕不能讓外籍人士接班；汪軍三次組織搶奪公章、偽造簽名私刻公章，嚴重違法；搶占辦公室后發(fā)表不當言論，公然背叛品牌和父親；侵占母親200多萬養(yǎng)老錢，停發(fā)保姆工資；限制汪海人身自由，安裝竊聽定位器；資金造假竊取“大股東”身份，私自過戶3套房產；奪權后經營下滑、人心渙散，無能力接班。

聲明最后，汪海宣布徹底打破“血緣接班”傳統(tǒng)，成立雙星名人品牌接班委員會，推行“能人接班、職業(yè)經理人接班”。同時明確，汪軍等人無權處理任何與他相關的財產、繼承、贍養(yǎng)等事務，此前及今后的行為均由其自行承擔責任。

截至目前，徐英一方雖在股權上占優(yōu)，但汪海仍死守法定代表人身份并訴諸法律。這場圍繞百年鞋企的控制權之爭，短期內難以落幕。

PART.03

或許該放手了

就在雙星陷入家族內斗的同時，中國運動鞋服市場正經歷劇烈變革，而這家曾經的行業(yè)標桿早已在競爭中逐漸邊緣化，其沉淪軌跡與家族傳承困境深度綁定，成為傳統(tǒng)家族企業(yè)的典型縮影。

上世紀90年代至千禧年初，雙星運動鞋是街頭頂流，綠標黑底的足球鞋更是80后和90后兩代人的集體記憶。

但進入21世紀后，面對國際品牌涌入，以及李寧、安踏等本土品牌崛起，雙星因產品創(chuàng)新停滯逐漸掉隊。

如今，雙星主打均價六七十元的老年鞋和下沉市場產品，在主流市場存在感微弱。除了產品乏力，渠道管理混亂更雪上加霜。

2008年，汪海與核心經銷商因渠道控制權爆發(fā)內訌，最終決裂導致西南、濟南等核心市場網絡癱瘓，而同期李寧、安踏正構建扁平化營銷結構，為發(fā)展奠定基礎。

更致命的是，雙星在品牌升級關鍵期陷入改制、內斗、接班之爭的惡性循環(huán)，企業(yè)精力被嚴重內耗，多家子公司被列入被執(zhí)行人名單，經營慘淡，若非內斗引發(fā)輿論關注，早已被市場遺忘。

這次雙星的內斗風波，也將家族企業(yè)傳承這一“生死考題”擺到臺前。

數(shù)據顯示，中國家族企業(yè)占民營企業(yè)總數(shù)80%以上，第一代企業(yè)家老去后，代際傳承成為普遍難題。

汪海與兒子的矛盾，本質是兩代人經營理念的沖突，也是“人治”模式與現(xiàn)代企業(yè)制度的碰撞。

不可否認，汪海靠鐵腕魄力創(chuàng)下基業(yè)，但這種模式在企業(yè)規(guī)模化后暴露治理缺陷，決策缺乏制衡。業(yè)內人士分析，雙星傳承上既不愿放權，又不滿子女能力，缺乏科學機制，加上子女急于證明自己、利益分配不均，最終引發(fā)權力爭奪。

反觀同樣是家族企業(yè)的安踏，創(chuàng)始人丁世忠早引入職業(yè)經理人制度，建立現(xiàn)代治理結構，子女不直接接手核心管理，如今已成行業(yè)龍頭；方太創(chuàng)始人茅理翔則構建“家族控股、職業(yè)經理人經營、監(jiān)事會監(jiān)督”模式，讓企業(yè)成長為廚電領軍品牌。

值得關注的是，汪海提出的“打破血緣接班，推行能人接班”，或許是破解傳承困局的關鍵。現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是所有權與經營權分離，規(guī)范的治理結構和職業(yè)經理人團隊才能保障持續(xù)發(fā)展。而雙星雖完成國企改制，卻未建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度，股權變動不規(guī)范、董事會決議合法性存疑，最終讓權力沖突演變?yōu)榧易鍍榷贰?/p>

如今，雙星已走到命運十字路口，持續(xù)內斗消耗資源與品牌信譽，使其面臨生存危機。

這一案例給所有家族企業(yè)敲響警鐘：傳承不是簡單權力交接，而是治理結構升級與經營理念延續(xù)；品牌發(fā)展不能依賴過往成績，需在創(chuàng)新中尋找增長點。

同時，權欲是把雙刃劍，84歲的汪海，或許也該放手了。

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