北京
【CNMO科技消息】1月5日，據《晚點LatePost》報道，理想汽車自2022年起開啟了為期三年的矩陣式組織轉型征程，從全面借鑒華為管理經驗搭建核心流程體系，到深化組織績效改革、推動產品開發流程迭代，再到拆分研發團隊成立產品線組，其組織架構不斷向精細化、高效化演進。值得關注的是，這一系列調整在逐步完善矩陣化運營框架的同時，也呈現出向豐田CE（Chief Engineer）模式趨近的特征。
理想L9
據CNMO了解，2022年，理想汽車全面借鑒華為的管理經驗，推動組織架構向矩陣式轉型。在原有戰略和產品兩個橫向部門基礎上，新增五個關鍵部門——商業、供應、流程、組織和財經，計劃用三年時間構建完整的七大核心流程體系，形成矩陣化運營的基本框架。
2023年，理想繼續深化矩陣型開發組織，以及調整了組織績效，以PBC（個人業務承諾）強調員工與企業簽訂業務契約，注重結果承諾和長期貢獻，取代了原有的OKR（目標與關鍵成果法），同時用IPD流程全面驅動產品的開發。
2024年，理想在再一次進行了升級，向2.0版本的矩陣型組織轉型。將原有產品部下的SPDT團隊（即車型與智能產品研發小組）拆分出來，成立產品線組，并入商業部。其中第一產品線覆蓋售價40萬元以上車型，包括MEGA和L9；第二產品線覆蓋售價30萬至40萬元車型，包括L8、L7和i8；第三產品線覆蓋售價30萬元以下車型，包括L6和i6。
從理想的調整來看，從產品部門分離出產品線，任命產品線總裁并將產品線進一步整合，越來越像豐田的CE模式。此前理想的問題就在于，針對原本并不大的細分市場中，將自己的組織分為三個產品線，資源和精力過于分散。
回顧理想不斷調整開發組織和流程的歷程，在全面學習華為之前，理想汽車CEO李想本人作為產品的最高決策人員，推動了理想ONE和L9的開發，本質上類似于豐田的CE。
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