【CNMO科技消息】1月5日,據《晚點LatePost》報道,理想汽車自2022年起開啟了為期三年的矩陣式組織轉型征程,從全面借鑒華為管理經驗搭建核心流程體系,到深化組織績效改革、推動產品開發流程迭代,再到拆分研發團隊成立產品線組,其組織架構不斷向精細化、高效化演進。值得關注的是,這一系列調整在逐步完善矩陣化運營框架的同時,也呈現出向豐田CE(Chief Engineer)模式趨近的特征。
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理想L9
據CNMO了解,2022年,理想汽車全面借鑒華為的管理經驗,推動組織架構向矩陣式轉型。在原有戰略和產品兩個橫向部門基礎上,新增五個關鍵部門——商業、供應、流程、組織和財經,計劃用三年時間構建完整的七大核心流程體系,形成矩陣化運營的基本框架。
2023年,理想繼續深化矩陣型開發組織,以及調整了組織績效,以PBC(個人業務承諾)強調員工與企業簽訂業務契約,注重結果承諾和長期貢獻,取代了原有的OKR(目標與關鍵成果法),同時用IPD流程全面驅動產品的開發。
2024年,理想在再一次進行了升級,向2.0版本的矩陣型組織轉型。將原有產品部下的SPDT團隊(即車型與智能產品研發小組)拆分出來,成立產品線組,并入商業部。其中第一產品線覆蓋售價40萬元以上車型,包括MEGA和L9;第二產品線覆蓋售價30萬至40萬元車型,包括L8、L7和i8;第三產品線覆蓋售價30萬元以下車型,包括L6和i6。
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從理想的調整來看,從產品部門分離出產品線,任命產品線總裁并將產品線進一步整合,越來越像豐田的CE模式。此前理想的問題就在于,針對原本并不大的細分市場中,將自己的組織分為三個產品線,資源和精力過于分散。
回顧理想不斷調整開發組織和流程的歷程,在全面學習華為之前,理想汽車CEO李想本人作為產品的最高決策人員,推動了理想ONE和L9的開發,本質上類似于豐田的CE。
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