“運營鄉村”，鄉村CEO走向“留得久”

　　新華社北京12月31日電 12月31日,《新華每日電訊》發表題為《“運營鄉村”，鄉村CEO走向“留得久”》的報道。

　　此前在鄉村并不常見的事，正在多地發生——聘請職業經理人。

　　這群被稱作“鄉村CEO”的年輕人，帶著市場經驗、項目方法和一套不同于傳統村莊運轉邏輯的經營思維，走進田間地頭、百姓人家，被寄望于推動鄉村運營的基層實踐：通過整合鄉村資源要素，培育和壯大鄉村產業，促進產業體系迭代升級，探索一條實現農村集體資產保值增值、帶動農民持續增收的路徑。

　　但理想與現實之間，并非沒有落差：薪酬能否持續、權責是否清晰、信任如何建立、機制是否匹配——一連串交織著發展與治理的現實命題，考驗著每一位鄉村CEO的破題與解題能力。他們當中，有人扎根下來，與鄉村發展共同成長；也有人短暫停留，最終悄然離場。

　　當“激勵各類人才下鄉服務和創業就業”被寫入“十五五”規劃建議，作為加快農業農村現代化、扎實推進鄉村全面振興的重要舉措，一個更具現實意味的問題亟待鄉村與個人共同回答：鄉村CEO如何從“請進來”走向“能干事”，從“待得住”走向“留得久”？

　　在廣東省廣州市增城區龍新村能記家庭農場，鄉村CEO莫麗賢迎接到訪的外國博主。受訪者供圖

請進來：鄉村運營有剛需

　　在浙江省杭州市余杭區永安村，清晨的薄霧尚未散盡，收割后的稻田閑了下來，而村里的“禹上稻鄉”綜合體仍是一派忙碌：一個小團隊討論著米酒的線上直播，另一撥人正接待來訪考察團，鄉村CEO劉松帶著拍攝團隊踩點，還要不時在各個項目中穿插，樓里滿是他行色匆匆的身影……

　　大樓外，老書記張水寶望著村里蒸蒸日上的新業態，心里感慨萬千。“那時，村民們雖然日子過得不錯，但村集體經濟不太能轉得動。”回憶起2017年永安村的發展樣態，張水寶語氣平靜，卻直指要害，“村里的許多資產都閑置多年了，看著實在心疼”。

　　更現實的約束來自土地。永安村的5000多畝土地中，97%屬于永久性基本農田，“不能種果樹，不能搭設施，更不可能搞建設。”張水寶說。

　　“靠我們村干部自己想辦法，很難。”張水寶毫不諱言。在他看來，在傳統的村莊治理體系中，村干部更擅長行政和協調群眾工作，但鄉村運營、閑置資產盤活“需要專業的人去做專業的事”。

　　基于此，2019年余杭區啟動了“鄉村職業經理人”外聘項目，以年薪18萬元作為基本薪酬，面向社會招募專業人士進行鄉村集體經濟運營，永安村隔年作為第二批試點，正式聘請來自安徽的劉松作為鄉村CEO。

　　18萬元的保底薪酬是劉松敢于跳槽的“杠桿”，“畢竟我還要考慮養家糊口，追求鄉村情懷也得有基本的收入作為保底”，劉松坦言。

　　受聘之初，劉松幾乎是孤身一人扎根永安村。村里隨后從強村公司中選派了三名工作人員，與他一起搭建起最初的運營團隊，辦公地點最早也只是租用的一處村民民房。條件雖比較簡陋，卻成為鄉村運營在永安村落地生根的起點。

　　隨著業務逐步鋪開，項目體量不斷增大，團隊規模也隨之擴展。從最初的“幾個人、一間房”，到如今涵蓋品牌運營、產品開發、直播電商、接待培訓等多個崗位的專業化團隊。短短5年時間，在劉松及其團隊的運營下，永安村的變化清晰可見：村集體經濟收入由2017年的28.5萬元，增長至2024年的609萬元。

　　將目光移向珠三角，鄉村運營的剛需同樣存在。珠三角民營經濟發達、個體經營活躍，不少村莊出現了“強個體、弱集體”樣態：村民依靠外出務工、家庭作坊、房屋出租等方式獲得收入，但村集體賬面收入有限，公共空間、公共資產缺乏持續運營主體。

　　“廣東很多村不是缺錢，而是‘散’。”柯世明是廣州市增城區蒙花布村的鄉村CEO。在珠三角多地工作后，他發現，廣東不少村莊資源高度碎片化，“資金在民間，資產在集體，卻少一個能將兩者擰成合力的抓手”。

　　更具挑戰性的，是人口結構與空間格局的變化。即便在廣州近郊，一些村莊同樣面臨“被虹吸”的現實：青壯年流向大城市，留守群體以老人和兒童為主，一般性鄉村業態難以為繼。

　　柯世明認為，在廣東，“靠一個項目把村子‘帶火’的概率很低”，比起“造景點”，更需要的是持續的村莊業態運營能力。

　　數據顯示，當前，全國農村至少有7000萬套閑置房屋，農村居民點空閑和閑置地面積達3000萬畝左右，一些地區鄉村農房空置率超過35%。大量沉睡的土地和房屋資源，正成為制約鄉村持續發展的現實瓶頸。

　　正是在這一背景下，“依法盤活用好閑置土地和房屋”被寫入“十五五”規劃建議，成為推進農業農村現代化、提升鄉村內生發展能力的重要著力點。

　　從規模來看，浙江是目前推進鄉村運營工作最為深入的省份之一。近日，浙江省兩部門聯合印發《關于深化新時代“千萬工程”因地制宜推進鄉村運營的指導意見》（被稱為鄉村運營“浙十條”）。《意見》明確，到2027年，全省將引育100家引領型鄉村運營主體、1000名鄉村CEO、10000名鄉村運營人才。

　　除浙江外，廣東也啟動大規模鄉村CEO培養計劃，并將其納入職業評定體系；重慶在20個區縣、53個村發布鄉村CEO招聘公告；云南結合邊疆地區實際，探索鄉村運營人才的培養與在村實踐；北京門頭溝區發布《門頭溝區“詩畫鄉村”產業人才20條》，明確支持引進鄉村職業經理人，對引入的區級鄉村職業經理人給予一定薪酬保障，對組建運營團隊且發揮作用突出的，額外給予團隊獎勵。

　　截至2025年，全國已有超過20個省份啟動鄉村CEO試點或相關推廣工作。一些地方不再滿足于“聘個人”，而是通過制度設計、崗位設置和組織保障，將鄉村經營納入常態化軌道。

能干事：“山人”自有妙計

　　在調研中，記者與多位鄉村CEO反復討論一個問題：像永安村這樣位于杭州周邊的村莊，是否具備難以復制的區位優勢？鄉村CEO的實踐是否是都市圈周邊的“特例”，又能否在更普通、更偏遠的鄉村落地生根？

　　對此，劉松給出他的答案：區位并非前提條件，運營本身才是真正變量。“很多人認為，一定要等村莊區位條件成熟了再去做運營，但在實踐中恰恰相反。有什么資源就運營什么，而不是先把條件湊齊。”

　　在廣州市增城區朱村街道龍新村，莫麗賢的能記家庭農場為劉松的判斷提供了佐證。與劉松這類“引進型”鄉村CEO不同，莫麗賢并非受聘而來，而是在農業生產一線成長起來的“內生型”鄉村運營者。

　　她所面對的，同樣不是一個條件完備的鄉村。彼時，增城區正大力推動絲苗米產業的發展，但現實卻并不輕松：土地流轉成本高、種糧收益薄、收入來源單一，成為大部分種糧戶直面的難題。

　　“如果只種糧，按當年的收購價，收益連田租都覆蓋不了。”莫麗賢算過一筆賬：一畝水稻的穩定收益不過七八百元，而土地流轉成本卻高達1600多元。她很快意識到，問題并不完全出在“種”上，而在“賣”上。

　　“很多朋友都跟我提過一個訴求：市場上買不到好米，甚至不知道是不是新米。”圍繞這一用戶需求，她開始嘗試將訂單農業和私域流量運營結合起來。

　　從2023年開始，她聯合增城區多家種糧主體，發起絲苗米產業聯盟，并推出東“稻”主認養計劃：消費者每年以2500元至4000元的價格，提前認購一畝稻田，農場按約定標準負責優質品種“增科一號”的全周期種植，最終向用戶交付200斤優質大米，還可根據用戶的需求提供禮盒包裝。

　　莫麗賢的探索沒有止步于農產品銷售，她將目光投向更長的鏈條——研學、近郊游、會員服務、培訓分享……能記家庭農場逐漸形成“農業+研學+文旅”的復合業態，并通過社交媒體和口碑傳播吸引城市家庭到訪。

　　“很多人第一次是來看風景，第二次是帶孩子來上課，第三次就開始認米、買菜，慢慢成為農場的‘老朋友’。”莫麗賢說。到目前，農場會員已超過150人，絲苗米復購率持續走高。

　　城市的“流量”進入村莊，村民也成為共享者。在能記家庭農場組織的各類活動中，周末集市、研學活動能帶來穩定人流，村民無需繳納攤位費即可前來經營，流量轉化為實實在在的收益。

　　與此同時，村莊的不少空地也被重新激活：村委會門前的空地、晾曬場、村民的自家院子等，逐步承擔起停車、農家樂、民宿、企業團建等配套功能，村莊從鮮有人前來光顧，變得周末時熱鬧非凡，成為附近不少城市家庭前來“打卡”的“寶藏之地”。

　　在安徽省蕪湖市南陵縣家發鎮，聯三村是一個再普通不過的鄉村。這里雖不靠近一線城市，但具備綠水青山的生態優勢和經營鄉村文旅業態的文化基礎。在這里，鄉村運營以一種相對輕量、務實的方式啟動。

　　聯三村的思路是“邊學習，邊運營、邊完善”：在家發鎮政府的整體謀劃推動下，他們率先在安徽省學習浙江“千萬工程”及鄉村運營經驗，學習鄉村CEO運營鄉村、片區組團式發展等理念，從浙江引入鄉村CEO團隊，然后對分散的政策、資金、項目資源進行統籌，把原本零散推進的基礎設施建設、環境整治和產業項目，納入統一運營邏輯之中。

　　運營團隊進駐后，首先通過文旅活動，迅速擴大板石嶺的影響力，吸引游客前來游玩。有了文旅IP加持后，又把重心瞄準發展鄉村產業。

　　團隊遵循“就地取材”原則，聚焦當地有千年歷史的板石嶺古村落、華東地區最大的古桂樹群等資源，打造“板石嶺上”區域公共品牌，并圍繞桂花深度開發米酒、清酒、蜂蜜、桂花活茶、桂花文創等20余款衍生產品。

　　“村里去年開始與南京農業大學合作種植百合，結合村里的千年古桂群，進一步發展‘花經濟’。”聯三村的鄉村CEO王獻軍介紹，兩年前，這20畝的百合基地還是一片撂荒地，如今通過銷售百合花和百合食用塊莖兩項，畝均收入超萬元。

　　鄉村CEO團隊還對閑置資產進行了有效盤活。在團隊進駐運營前，板石嶺的大量舊宅年租金僅為兩三千元。鄉村CEO團隊對民宅統一租用、整合和改造，根據房屋面積及位置進行價格評估，并招募百名“新村民”經營鄉村新業態，房屋不愁租，價格也在原先基礎上有了很大提升。目前，面積最小的年租金在1萬元左右，有些位置好的大戶型能達到10萬元以上。

　　這些“新村民”也把他們創業夢想灑在了聯三村。青春小店、非遺工坊、鄉村咖啡、窯烤面包、潮玩露營、新茶飲體驗館等業態如雨后春筍般發展，50余棟舊宅的活用也為村集體增收達百萬元。

　　聯三村的發展模式是在學習永安村經驗的基礎上，通過政府“搭臺”，鄉村CEO“唱戲”，市場主體共同參與的可供多地區借鑒的鄉村振興新范式。兩地的合作已成為鄉村CEO模式“浙皖聯動”的經典案例，安徽也成為浙江鄉村CEO運營模式及培訓機制向外輸出的重要承接地，并孕育出安徽省首個縣域層面的鄉村CEO招聘與培養計劃——南陵鄉村CEO培育“領航計劃”，按計劃，5年內將系統性培養100名鄉村職業經理人。

待得住：“黃金搭檔”的形成

　　5年過去了，劉松不僅留在了永安村，還將鄉村運營規模發展壯大。而在一些地區，有的鄉村CEO僅在村里待了一年，就因難以融入村莊而成為匆匆過客，有的則因無法按期收到許諾的十幾萬元年薪，而讓尚未見效的實踐草草收場。“財政經費吃緊，當初雇的4位鄉村CEO，已經走了3位。”某省農業農村局工作人員告訴記者。

　　在不少地方，鄉村CEO像一個被迅速貼上又撕下的標簽：人來了，牌子掛了，合同簽了，卻很快陷入“干不動、待不住、留不久”的循環。

　　為何同樣是鄉村CEO，境遇卻大相徑庭？

　　在劉松看來，個人能力固然重要，但處理好與村支書、村兩委及村民的關系，是才能得以施展的前提，“如果合作關系本身就不順，再好的想法也很難落地”。

　　柯世明也認為，不少鄉村CEO“不是能力不夠，而是沒有舞臺”。“不給身份、不敢放權、又被村里要求取得立竿見影的成效，這樣的合作關系，很難走得遠”。在他看來，鄉村CEO對村莊的嵌入，最先遇到的不是項目問題，而是信任問題；不是資金問題，而是權責邊界問題。

　　他回憶，起初在蒙花布村開展鄉村運營項目時，他很難獲得村民的理解和支持。“不少老百姓覺得，一個非親非故的外地人，待在村里折騰新業態，肯定別有所圖。”直到后來，他受聘于區里，成為“持證上崗”的鄉村CEO，大家的疑慮才逐步消散。

　　而在永安村，劉松與張水寶常被視作“黃金搭檔”。他們認為這種融洽的合作關系，并非自然形成，而是在實踐中被不斷校準、逐步磨合出來的。

　　劉松受聘前，張水寶“三顧茅廬”找他談了三次，并將村莊發展面臨的現實問題和盤托出。“我們只有稻田，沒有現成的旅游資源，跟那些有底子的村莊確實沒法比。但我向劉松承諾，只要他能來，我們全村上下一定支持他的工作。”

　　第三次交流過了幾天，劉松主動打來電話，表示愿意同永安村合作。除了被村支書的真情實意打動外，“我和張書記都相信，永安村能夠成為杭州西部眾多科技型企業的后花園”。這份志趣相投，讓劉松格外珍惜。

　　在具體工作中，永安村兩委從制度層面厘清了一條清晰的底線：治理與經營必須分離。行政事務由村兩委負責，涉及市場化經營的事務，交由劉松及其運營團隊執行，而關系村集體資產安全和發展方向的重大事項，則通過規范程序，由村兩委提議，交由村民代表大會集體決策。

　　“村兩委的責任是服務、保障和協調，而不是指揮。”張水寶說，“否則，一邊讓鄉村CEO干事，一邊又事事干預，遲早要出問題。”

　　劉松對自己的角色定位也同樣清晰，“鄉村職業經理人既不是‘領導’，也不是‘老板’，而是在經營權的委托關系中提供專業支持，真正的‘主人翁’是全體村民。”

　　這種清晰分工，在不少地方恰恰是稀缺品。一些村莊既希望借助外來專業力量，又難以放下“家長式管理”的慣性，結果往往是鄉村CEO承擔了風險，卻沒有相應的決策空間，最終只能黯然離場。

　　而永安村的放權并不等于放任。相反，村里通過一套相對完整的決策閉環機制，在支持鄉村CEO開展工作的同時，也為村集體經濟筑起風險防線。

　　2023年，永安村開發了一款米酒產品，如今，已成為直播電商的爆款，銷量超過10萬單，營業額突破500萬元。

　　這款產品的開發，正是永安村科學決策機制的典型縮影。鄉村CEO團隊先擬定項目方案、提交可行性與市場分析報告，村兩委進行初步討論后，再邀請浙江大學專家和本村企業家共同評估。流程通過后，提交村民代表大會表決，表決通過后，再授權運營團隊具體執行。

　　“這一決策機制，既是保護劉松，也是保護村集體經濟。”張水寶認為，有了集體決策作為背書，一方面，運營團隊獲得了清晰授權，避免反復請示、掣肘執行；另一方面，也防止因個人判斷失誤給集體資產帶來系統性風險，“錢才能由村里放心投，事也才能讓專業的人放手去做”。

　　浙江省鄉村建設促進會會長蔣文龍長期深耕鄉村品牌建設與運營領域，且深度參與永安村鄉村運營實踐。在對比多地探索經驗后，他形成了一個判斷：鄉村CEO要在村里“待得住”，決定性因素并非個人能力，而是需要嵌入一套穩定、互信的合作關系。

　　他注意到，在一些地方，鄉村CEO被當作“能寫材料、會跑項目的助理”，甚至被要求承擔大量填表、迎檢、接待等事務性工作，“這是本末倒置”。他認為，“黃金搭檔”的形成需要建立在以信任為基礎的制度性合作關系之上，并以角色清晰為前提、以相互成就為目標。

留得久：從薪資吸引到生態支撐

　　在多地的鄉村運營實踐中，有一項共識正逐漸形成：留住人，靠的不只是政府開出的十幾萬元年薪，而是一整套能夠支撐鄉村CEO干事創業的生態與氛圍。

　　多位受訪對象表示，由政府出面、以每年十余萬元薪資吸引鄉村CEO進村，更像是一種探索階段的“起步解法”，但若長期依賴財政投入，鄉村運營難以形成內生動力。真正能讓這項事業“跑起來”的，還是村莊自身是否愿意從村集體經濟收入中拿出真金白銀，主動外聘專業人才，并將其視為一項長期投入的事業。

　　“而且，不能將鄉村運營單純理解為‘給一個村請個能人’，指望他一個人在村里待幾年能改變一個村的命運。”在蔣文龍看來，“要把對鄉村運營有想法、有熱情的年輕人聚在一起，才能為這項事業營造創業氛圍，讓創新持續涌現。”

　　他認為，“青年下鄉”與“鄉村運營可持續”是問題的兩面，“片區組團”可以成為破解之道。

　　他解釋說，單個行政村體量有限，無論是產業規模、勞動力供給，還是服務和接待能力，都很難支撐持續運營。“一開始或許還能靠一個點做爆款，村子一旦火了，問題很快就會暴露。”他舉例說，游客多了“住不下、吃不好，甚至連早飯都解決不了”。

　　基于此，永安村沒有選擇“單村突進”，而是聯合周邊七個村的強村公司，成立股份制的強團公司。八村共用“禹上稻鄉”品牌，通過整合區域資源，推動片區協同發展。

　　由余杭區政府承擔基礎薪資，強團公司搭建起專業化的運營團隊，共計聘請5位鄉村職業經理人、2位鄉村造夢師和5位造夢師助理，年薪分別為18萬元、15萬元和12萬元，由劉松擔任總經理。

　　在這支團隊中，有人精通品牌運營，有人擅長直播電商，有人擁有豐富的文旅項目經驗，也有人在建筑設計、視覺傳達設計等領域各有所長。不同背景的青年人才在片區組團式運營中分工協作、能力互補，使鄉村運營不再是“單打獨斗”模式，而是成為既能安放年輕人的情懷與理想，又能讓他們施展各自才干的廣闊平臺。

　　“禹上稻鄉”片區的探索正與制度層面的引導同向而行。“十五五”規劃建議提出，“推進宜居宜業和美鄉村建設”，“分類有序、片區化推進鄉村振興”。鄉村運營“浙十條”中也明確，“在省級重點村組團片區率先開展整體運營”。

　　為鄉村CEO營造支持性生態，其他地域也在積極探索。

　　在云南省景洪市，針對鄉村“資源沉睡、業態單一、運營薄弱”等痛點，當地構建起“黨組織+高校+企業+鄉村CEO”的多元協同機制，著力打造更具支撐力的鄉村運營氛圍。

　　在中國農業大學李小云團隊的支持下，景洪市勐罕鎮組建的鄉村CEO團隊，吸納高校專才、返鄉青年、本土能人，形成專業化運營矩陣，探索“黨建引領+教授指導+CEO操盤+村民參與”的運行模式。通過“一帶一”機制，團隊圍繞民宿改造、品牌塑造等開展系統培訓，推動曼空岱、曼巒站、曼空邁三個自然村組成的“三曼”片區打造鄉村旅游綜合體。

　　如今，傳統傣寨逐步變身“網紅打卡地”，片區內已培育鄉村公寓、特色咖啡館等8類新業態，2025年累計接待游客4.6萬人次，帶動村集體增收8.8萬元，村民人均可支配收入達到3.8萬元，多方共贏的格局初步顯現。

　　2024年，“鄉村職業經理人”被正式納入人社部發布的新職業目錄，其職業身份得到明確界定。圍繞這一新職業，多地陸續推出培訓項目，著力推進人才系統化培養和隊伍壯大。

　　2024年4月，浙江省農業農村廳率先啟動“浙江千名鄉村CEO培養計劃”；同年8月，中央農廣校、騰訊公司、中國農業大學聯合啟動“萬名鄉村職業經理人培養計劃”；2025年12月，河北首期“萬名鄉村職業經理人培訓班”開班。

　　在多個培訓項目中擔任導師的劉松，用一個形象的比喻作概括：省市政府是“腦”，負責方向把控和制度設計；基層鄉鎮是“胸”，要有胸懷，能容納多樣化實踐；村社是“腰”，決定模式能否站得住、走得穩；而鄉村CEO是“手腳”，具備靈活度和執行力，卻無法獨自支撐全身。

　　“如果結構錯位，讓‘手腳’去想戰略，讓‘頭腦’去干具體項目，最后一定會出問題。”劉松說，只有各司其職、形成有機整體，融合生態才能真正發揮作用。

　　當前，鄉村CEO培訓和鄉村運營實踐正在全國多地展開。多位受訪者認為，這一現象正在倒逼鄉村治理方式和資源配置邏輯發生系統性調整。當鄉村生態中的各類要素形成合力，鄉村對人才的吸引力，才會從短期的“情懷驅動”，轉向更穩定的“結構支撐”。

　　“不是人要不要留下來，而是這個地方值不值得人留下來。”蔣文龍用一句話，道出了鄉村留才的底層邏輯。也正是在這一意義上，鄉村CEO能否留下來，早已不只是個人選擇的問題，而是鄉村振興走向可持續的重要體現。