11年上市夢碎：14萬股民血本無歸，首航高科如何被一步步掏空？

如果只看履歷，首航高科幾乎是標準的“優等生”：踩中能源裝備國產化浪潮，技術一度走在行業前列，上市后市值沖上250億元，被無數投資者當成長期標的。

但是十一年后，它卻以一種極其狼狽的方式離開A股，股價跌到幾毛錢，14萬股民深度套牢，地方國資接盤失敗。公司倒下了，但有人早已全身而退。這不是一次單純的經營失誤，而是一場持續多年的控制權與資本運作博弈。

曾經的輝煌

首航高科并非一開始就問題重重。恰恰相反，它的早期成長路徑，在A股能源裝備公司中相當典型，也一度被認為是成功范本。

在火電快速擴張、電力需求激增的階段，電站空冷設備成為剛需，而國內能真正實現規模化供貨的企業并不多。

高科正是在這一背景下完成技術突破，并迅速占領市場。訂單集中、客戶穩定、現金流充沛，公司很快從行業追隨者變成了細分領域的領先者。

2012年上市后，資本的放大效應開始顯現。融資能力增強，品牌影響力提升，企業規模迅速擴張，市場對它的預期也被不斷推高。

那幾年，首航高科的標簽是“國產替代”、“技術壁壘”、“能源裝備龍頭”，股價與市值的上漲，強化了所有人對這家公司前景的信心。

也是在這個階段，黃氏家族完成了對公司的高度集中控制。通過直接和間接持股、一致行動關系以及董事會席位安排，家族牢牢掌握了公司的決策權。創業初期，這種高度集中的治理模式，確實提升了決策效率，也推動了企業擴張。但隱患，也在這一時期悄然埋下。

失速下墜的首航

能源政策調整、環保約束趨嚴，火電項目審批明顯收緊，首航高科最依賴的空冷業務需求開始下降。對于任何一家重資產、強周期的工業企業來說，這都是必須面對的現實挑戰。

在主營業務承壓的背景下，首航高科同時布局光熱發電、余熱發電、海水淡化等多個新方向。這些領域看似前景廣闊，但共同特點是投資規模大、回收周期長、商業模式尚未成熟。

公司在舊業務尚未穩住的情況下，大量資金被投向回報高度不確定的新項目，結果是現金流持續吃緊。

隨著項目推進不及預期，資產減值開始集中顯現。一次次計提，讓利潤表迅速惡化，連續虧損成為常態。從賬面上看，這是行業下行與戰略誤判疊加的結果，但在經營層面，公司已經逐漸喪失自我修復能力。

更值得注意的是，在企業經營明顯承壓的同時，公司內部的行為邏輯卻開始出現偏離。虧損擴大、負債攀升，本應是全面收縮、防守的階段，但某些決策卻并未圍繞“保公司”展開，而是讓風險不斷向外轉移。

資本的暗線

就在公司業績持續下滑的同時，黃氏家族的資本動作卻異常活躍，而且節奏極其清晰。

從較早時期開始，家族便大比例質押股份，在股價相對高位時獲得大量融資。當股價下跌、質押面臨風險時，又通過協議轉讓、被動減持、司法拍賣等方式陸續變現。單個動作看似“被動”，但放在時間線上看，卻形成了一條持續多年的退出路徑。

引入國資，是這條路徑上的關鍵節點。對外，這被包裝成“紓困”和“改革”；但從結果來看，它更像是一場高位兌現。股份轉讓完成后，實控人獲得了可觀現金，而公司的經營困境并未因此得到實質性改善。

更具爭議的是，即便家族持股比例一路下降至極低水平，控制權卻始終未真正旁落。董事會席位的結構性安排、公司章程中設置的反收購條款，使得外部資本即便成為第一大股東，也難以真正主導公司。

在這樣的結構下，公司逐漸呈現出一種極不對稱的狀態：普通投資者承擔著經營失敗的全部風險，而控制層卻擁有極強的進退彈性。虧損背景下，高管薪酬上調、內部激勵計劃推進、關聯交易頻繁出現，進一步加劇了市場的不信任。

最終，當股價連續跌破1元，強制退市規則被觸發，一切走向終點。沒有重組成功，沒有奇跡反轉，只剩下一地雞毛。

結語

首航高科的結局，并不只是一次企業退市事件，更是一堂關于上市公司治理的現實課。它提醒市場，真正決定風險邊界的，往往不是行業景氣度，也不是技術標簽，而是控制權是否受到約束。

當實控人可以在經營失敗前完成系統性退出，當違規成本遠低于獲利空間，最終承擔后果的，往往是最沒有話語權的那一群人。對投資者而言，看懂財報遠遠不夠，更要看懂股權結構與資金流向；對市場而言，如何防止“少持股卻強控制”，依然是繞不開的課題。

資本市場從來不缺故事，缺的是讓規則真正生效的力量。而首航高科留下的，正是這樣一個沉重的提醒。