監管部門：對國企用人、采購、外包三條線開展集中整治。

果不其然。
中國相關監管部門突然宣布了，要對國企用人、采購、外包三條線開展集中整治，把“近親繁殖”和腐敗列為重點。
中國國企系統的問題，終于被推上了刀口。
一則官方消息在各大平臺刷屏：有關監管部門決定對國企“用人、采購、外包”三條線展開集中整治，重點打擊“近親繁殖”和腐敗行為。
這一決定并不讓人意外，反倒像是積壓已久的地雷，終于有人敢踩。
消息出來后，多個微信群瞬間炸鍋，不少熟悉體制內運行邏輯的人感嘆：“晚是晚了點，但總算來了。”
哈電集團的案例就是導火索之一，2025年初，哈爾濱電氣集團被曝出25名中高層干部存在子女及親屬開辦公司、參與集團外包業務的情況，內部監控系統形同虛設。
“三重一大”制度被架空，采購環節成了精準利益輸送的工具。
更夸張的是，那些公司幾乎零資質、零經驗，卻能拿到數千萬的項目，而真正有能力、有資質的民企被卡在投標門檻之外，連資格都進不去。
“這哪是國企？這就是家企。”一位前哈電內部員工在接受媒體采訪時直言。
國企的“近親繁殖”問題，遠不是個別現象，而是系統性的隱秘工程。
它不是明目張膽的家族企業，卻通過一層層利益交換、關系安插，把權力和利益牢牢捆綁在一起。
2024年，湖北孝昌縣對6家縣屬國企的招聘流程進行了排查，結果發現多起簡歷精準匹配招聘條件的情況。
比如某崗位要求“金融學碩士、三年投融資經驗”，結果剛好招進來的是某原領導的女兒，年齡、學歷、工作經歷全都“剛剛好”。
這不是“巧合”，是“定制”。
更隱蔽的手段是“交叉安插”，資料顯示，在某些大型國企內部，不同部門之間甚至不同企業之間，領導互相幫忙安排親屬入職，以規避審查。
例如A企業的老總安排B企業高管的兒子進來，B企業再幫A高管的侄子安排個崗位。
這樣一來，即使查背景也找不到“直系”關系，形成了“你幫我、我幫你”的隱性網絡。
這種情況帶來的直接后果，是人才逆淘汰，真正有能力、想干事的年輕人，在這種環境下沒有上升通道，不得不選擇跳出體制，另尋出路。
2023年，中國工商銀行曾被媒體披露，總行系統內竟有220多名干部的親屬在系統內任職。
有的崗位甚至三代同堂，爺爺是支行長，父親是部門副總，兒子剛進來就被提拔。
這樣的生態，能留下多少愿意靠本事打拼的人？
互相照應，信息共享，形成了一個穩固的利益共同體，在這樣的結構中，監督部門根本查不到實質性問題，因為所有程序都“合法合規”，問題藏在流程背后，藏在關系鏈中。
外包采購，是另一個重災區。國有資產流失，往往不是通過明搶，而是通過“制度性掏空”。
浦江縣一家國企的領導在2024年被舉報，原因是無故終止與某民營企業的外包合同，轉而指定一家關系企業接手項目。
這家新公司注冊時間不到三個月，法人是該領導的妹夫。
這種操作手法在全國各地國企中屢見不鮮，合同、投標、驗收、付款，每一個環節都可以被“技術性處理”，讓問題看起來“合法”，實際上卻早已利益輸送。
制度為何失效？原因就在于，制度本身是好的，但執行的人出了問題。
會議記錄可以補，投標文件可以修改，項目評估可以提前寫好，監督流程可以走過場，一切看起來都“合規”，但實際上，結果早已被定好。
監管部門已經開始建立“親屬信息庫”，對所有干部職工的直系三代血親進行統計排查。
內蒙古霍林郭勒市就是一個典型例子，2025年中旬，他們排查了7441名干部的信息，明確了哪些崗位存在親屬回避的必要性，建立了事前預防機制，堵住了制度漏洞。
山東煙草則更進一步，明確規定“直系三代血親不得應聘本單位”，并引入第三方機構參與招聘全過程監督，包括閱卷、面試打分、最終錄用建議等環節，全部記錄存檔，接受隨時抽查。
問責也是這次整治的重點，湖北則推出了“發函—整改—復核—銷號”的閉環整改模式，確保每一個問題都能“對號銷賬”，不給“打馬虎眼”的機會。
但整治不是終點，真正的目標是改革，國企要想徹底擺脫“近親繁殖”的痼疾，必須從制度、文化、監督三個層面入手。
制度上，要強化黨的領導與公司治理的融合，完善現代企業制度，把權力關進制度的籠子。
文化上，要通過警示教育、案例曝光等方式，增強全員廉潔意識，形成“用人看能力，不看關系”的氛圍。
更重要的是，要進行結構性優化，讓國有資本向新興產業集中，推動傳統國企從“資源依賴”向“創新驅動”轉型。
這一次整治，是一場遲來的“外科手術”，但只要刀子夠準，切口夠深，就有可能清除那些藏在國企肌體內部的毒瘤。
國企不是誰家的企業，它屬于全民，承擔著經濟發展的中堅責任。
改革不是為了打擊誰，而是為了讓這個系統更有活力，親緣鏈一日不斬，國企就一日難有新生。
這場整治風暴，才剛剛開始。