83歲IBM前CEO郭士納逝世，他曾帶領IBM重回巔峰

美國當地時間12月28日，IBM官方網站發布訃告?，郭士納（Lou Gerstner）先生走了。作為一名曾經的IBMer（公司內部對員工的習慣說法），特別是在IBM開啟個人職業生涯的“純藍(Pure Blue)”，我今早看到老同事們發出的訃告消息還是非常驚訝與惋惜。

來源：圖片來自IBM官網截圖

老IBMers都知道，郭士納先生在1993年至2002年任IBM董事長兼CEO，在他所推動的向服務轉型的變革中，IBM從1993年的627億美元營收增長至2002年的812億美元，年復合平均增長率(CAGR)約3%，利潤得到了顯著改善，從1993年當年虧損81億美元到凈利潤36億美元，凈利率4.4%。

記得2005-2010年我服務IBM期間，我是讀著郭士納先生的書——《誰說大象不會跳舞(Who says elephants can’t dance？)》來更深刻理解IBM的藍色基因和為何IBM會在我所在的時期于市場端獨樹一幟。那本書至今仍在我書架上最顯眼的位置，不僅是我理解復雜商業問題、研判市場趨勢的范本，更是我從業咨詢行業二十年的勵志榜樣。

來源：筆者書架上的郭士納先生的經典之作

當年雖然郭士納先生已經卸任IBM的職務，但他的影子在IBM無處不在——解決方案、客戶聚焦、創新為要……郭士納先生提出的“整合解決方案”重塑行業競爭的邊界，使得IBM規避了在分布式系統的行業競爭中的弱勢地位，以“解決方案”提供商的定位重新樹立了市場領導地位，受到了行業客戶的信賴與認可。

IBM經典的矩陣式架構(Matrix)，橫向是軟件、硬件、服務業務的協同，縱向是以行業的解決方案為先，按照不同細分行業來設計面向客戶的團隊，橫、縱向盡管交叉帶來更大的管理復雜性，但與IBM助力客戶解決復雜業務與技術問題的產品和服務能力相適配，成為行業持續學習的標桿。當時最大的解決方案層面競爭對手——埃森哲也正是借鑒了IBM的業務價值定位和組織方式實現了快速發展，為今天的市場地位打下了堅實基礎。

正因為如此，我在最近的個人專著《常青樹新法》中，有特別撰寫了IBM的案例，用以向更多企業家展現——偉大的企業并不是不會犯錯，而是總在長期的發展中既懂得反思總結經驗，也不會失去自我進化、勇于創新的勇氣。IBM超過百年的發展歷史中，每每面對重大市場挫折時，都是憑借業務創新與自我變革來重拾巔峰。很顯然郭士納先生在上世紀末到本世紀初所領導的變革是最為重要的業界典范之一。

因此，借助緬懷郭士納先生之際，權且將書中的IBM案例與讀者分享，希望更多人能夠記得郭士納先生不僅為IBM，也為更廣泛的行業乃至商業世界貢獻的經營智慧、塑造的轉型范本，也同時祝愿老東家IBM能夠早日重回市場之巔。

IBM憑借技術創新開創新藍海促轉型方成“百年藍色巨人”

如果從更長期的企業發展角度來看，想要探得藍海機會，進而保持基業長青，那么擁有超過百年歷史的藍色巨人——IBM，無疑是一個典范。這家公司于1911年由托馬斯·約翰·沃森在美國創立，中文全稱為“國際商業機器有限公司”。從這個名字中我們就可以感受到其歷史一定和傳統工業制造有淵源。

事實上，參照圖1，IBM在其百余年的發展歷史中，遭遇多次發展危機，每每都是在面臨非常大的業務挑戰時，因為技術創新帶來新的藍海市場發展機會，而IBM毅然選擇了業務轉型，依靠新的藍海業務發展而重新回到了市場的領跑地位，其傳奇的轉型經歷一直被業界所津津樂道。

在20世紀初，特別在第一次大戰之后，IBM抓住了企業的剛需：在美國工業化生產如火如荼的階段，企業最需要的是員工能夠準時上下班。于是IBM開發和生產了打卡機，并且當時占據了絕大部分的市場份額。打孔卡片的業務一直到20世紀40年代還是IBM的核心，40年代末，隨著電子計算機和磁帶的出現，IBM迎來了第一次平臺轉型。盡管當時的老員工認為IBM就應該是一家打孔卡片的公司，不愿意改變，但市場的改變讓更多的人意識到電子計算機才應該是IBM的未來。

圖1. IBM公司的百年轉型之路

因此，在小托馬斯·沃森(Thomas Watson junior)于1956年出任IBM掌門人之后，公司開始著手研發第一代大型機System/360，其研發投入據稱甚至超過了美國政府此前研發核彈的“曼哈頓計劃”。也正是System/360于1964年推出與獲得市場成功，IBM成為全球最大的計算機廠商。

盡管IBM于1981年率先推出了IBM PC，標志著個人計算機時代的開啟。但由于IBM大型機一直以來的成功，IBM并沒有將分布式計算系統當作發展的重點。IBM在大型機領域擁有絕對的領導分額，并且能從中獲得高額的利潤回報。另一方面，市場上出現了不少企業，他們競相推動了PC產品的普及化。到了90年代初，分布式計算系統開始蓬勃發展，這導致IBM的業務模式崩潰。

來源：圖片來自于互聯網公開信息

在此背景下，郭士納臨危受命，著手IBM第二次大的轉型，使得IBM由大型機主導的硬件廠商轉變為解決方案與咨詢服務提供商。在面向不同的行業客戶時，IBM可以整合自身的硬件、軟件與服務的能力，為客戶提供整合的解決方案。這一轉型在當時重塑了整個IT行業的格局，很多硬件廠商在之后相當長的一段時間里皆效仿IBM從硬件向服務轉型，“解決方案”也因此成為業界的流行語。

從圖2中可以看到，在郭士納所推動的向服務轉型的變革中，IBM從1993年的627億美元營收增長至2002年的812億美元，年復合平均增長率(CAGR)約3%，利潤得到了顯著改善，從1993年當年虧損81億美元到凈利潤36億美元，凈利率4.4%。

圖2. IBM近20年全球營收的變化及分階段轉型

在第二次轉型中，IBM也不乏有技術創新支撐其在軟硬件產品上構建優勢，但郭士納提出的“整合解決方案”重塑行業競爭的邊界，使得IBM規避了在分布式系統的行業競爭中的弱勢地位，以“解決方案”提供商的定位重新樹立了市場領導地位，受到了行業客戶的信賴與認可。

在最近一次轉型，盡管IBM提前洞見到了數字化轉型的趨勢，并在2010年前后通過“智慧地球”的價值主張，以“3i（intelligent, instrumented, interconnected，即更智能、更具感知力、更加互聯）”來詮釋數字化解決方案對各個行業及人類社會更為智慧生活的改變，提前教育了市場。

但IBM實際在云計算，特別是公有云方面缺乏商業化的決策部署，以及在自身人工智能的核心Watson的全球化商業化實施上遭遇了挑戰，因此從2012年開始，IBM在向云計算、大數據分析、人工智能轉型方面并沒有達到預期，才導致2020年IBM進行了歷史上首次拆分，將IT基礎設施服務剝離開，而將業務聚焦在混合云的市場。

從目前來看，雖然業績有小幅改善，但距離真正轉型成功還有待時間的檢驗，IBM也許需要在量子計算等核心技術帶來的市場變革方面有更大的轉型才能重新回到其在業界的王者地位。

當然，從其百年發展及轉型史來看，企業要想基業長青，還是需要結合市場變化不斷自我變革、自我進化，變革的方向恰恰需要找到新的藍海市場，這個過程無論是未雨綢繆還是形勢使然，都離不開企業家的領導力和對市場趨勢變化與機會捕捉的審慎判斷，否則一切都將是徒勞的。

很顯然郭士納先生在上世紀末到本世紀初所領導的IBM變革是最為重要的業界范本之一。郭士納先生一路走好！

注：以上案例摘自《常青樹新法：跨周期企業數智化增長的秘密》

作者簡介：

華曉亮先生是CEO顧問及企業增長賦能實戰專家，戰略新書《常青樹新法》作者；思略特(Strategy&)前戰略咨詢服務合伙人，同時擔任享有盛譽的實效營銷獎——“艾菲獎”的終審評委（2021-2022）、長江商學院關于數字化、國際化領域的特約嘉賓、法國里昂商學院私董會特聘嘉賓等

近20年先后服務于IBM、埃森哲、聯想集團、普華永道等多家全球500強機構，在企業增長戰略、數字化頂層設計、出海市場戰略、品牌與營銷管理、DTC轉型與數字營銷、大數據等領域擁有豐富的業務實戰及管理經驗；服務行業涉及食品飲料、時尚與奢侈品、消費電子、互聯網、家居用品、醫療器械、石油天然氣、光伏發電等