“直播教父”劉巖：我不是造浪的人，但浪來了要入水

編者按：2025年，經濟觀察報以“我們的四分之一世紀”為年終特刊主題，旨在通過數十位時代親歷者的故事，共繪一幅屬于這段歲月的集體記憶圖譜。

劉巖并不喜歡“直播教父”這個稱號。但中國直播一步步走向流量至上、金錢至上這條路，又繞不開他。

“這個事兒的原罪，也在我。”他說得很平靜。作為六間房的創始人，劉巖是國內最早跑通直播商業閉環的人之一——創造了送禮物、榜單、打賞、社區關系等功能，后來這套機制被整個行業復制、放大，成為每一個直播平臺的標配。

三個多小時的對話里，劉巖反復談起同一個問題：“如果當時不把直播機制做得那么功利、那么娛樂化，會意味著什么？”他替自己、替大廠、替行業都想過很多答案，但沒有完美的解。

劉巖很少沉溺于個人回憶。他更習慣用簡短、精準的判斷，梳理中國互聯網二十五年的結構變化，從Web1.0時代的“Copy to China”，到平臺時代的直播模式創新，再到今天，生成式AI正在重構一切。

近幾年，劉巖開始更頻繁地思考“生死”。他最近一次引發公眾關注，是參與音樂人包小柏用AI“復現”女兒包容的項目——劉巖團隊提供技術支持。對他來說，AI的到來，把問題重新推回到一個更本質的層面：一個人究竟在追求什么，又能留下些什么。

與他同代的亞信、新浪、優酷、土豆創始人，大多已淡出一線。早已財富自由的劉巖，卻一頭扎進了AI的浪潮，發起四十三集團，頻繁往返于北京與硅谷之間，重新選擇方向、組建團隊、再次創業。“這25年里，像我這樣還在這個行業里折騰的人，其實不多。”他說。

劉巖提到最多的一個詞是“可能性”。在他看來，真正讓人衰老的，并不是年齡，而是確定性。“如果一切都是確定的，讓你照著我的路畫一條一模一樣的線，沒有任何未知，那可能性就會越來越少，也就不好玩了。”

只要還有不確定的空間，還有新的可能出現，他就覺得自己還處在一個充滿活力的狀態。“一旦世界沒有未知了，對我來說，就沒什么意思了。”

當資本來敲門

1999年，中國門戶網站剛剛出現，寬帶尚未普及。對多數人來說，互聯網還是一種新鮮事物，很少有人把它當作生意。

劉巖進入這一領域，并不是從敲代碼開始創業的。1996年，他從北京大學數學系畢業，進入美國投行Roberson Stephens & Co.，成為一名投資分析員。對他而言，互聯網首先是一種資產形態。

世紀之交，中國最早一批互聯網公司開始嘗試走向海外。劉巖先后參與了亞信科技、新浪的上市。他把那個階段稱為“Copy to China”時代，“我們以資本為橋梁，把美國已經被驗證過的管理方式、公司結構和資本邏輯引入中國，在此基礎上發展本土的產業”。

在劉巖看來，2005年前后，中國市場仍處在一個開放、上升的階段。大眾消費意愿強，對新事物的接受程度持續提高。此時資本的涌入起到放大器作用，而YouTube的爆火，使資本涌向在線視頻行業。

到2006年，劉巖不再只是站在通道中間看錢流動，決定親自下場，創立了在線視頻直播平臺六間房。憑借《一個“饅頭”引發的血案》等短視頻內容，六間房一度成為國內訪問量最高的視頻網站之一。與此同時，土豆、優酷相繼出現，視頻分享迅速成為最受關注的賽道。

回頭看，那個階段的競爭方式并不復雜。劉巖記得，2000年前后，中國影視內容總量不大，電視劇規模有限，真正能交易的主要是電影，全部加起來大約6000部，一半進口，一半國產。“只要盡可能多地把這些內容簽下來，基本就能站在市場前列。”他幾乎把能簽的電影都簽了一遍。

但很快，政策、產業和帶寬條件的限制顯現，帶寬、服務器、內容采購，每一項都需要持續投入。“用戶每看五分鐘視頻，我腦子里就有一枚硬幣掉進盤子里。”劉巖這樣形容當時的壓力，競爭逐漸演變為一場資金消耗戰。

2008年金融危機的到來，是劉巖的一個低谷。融資窗口突然關閉，資本迅速收緊，資金斷裂，債務壓身，業務幾乎走不下去。他不得不做出收縮決定，裁員、壓縮成本，退回到最小生存狀態。團隊只剩下20人，只能發70%的工資。債務、業務壓力和外界質疑疊加在一起，他幾乎沒有退路。

低谷中，他做了一個選擇，不再寄希望于外部資金的拯救，而是把注意力重新拉回到自己還能掌控的事情上——產品、團隊，思考新的生存路徑。這也成為他后來帶著僅剩的員工，轉向去探索直播的起點。

就讀于北京大學數學系的劉巖（右）（受訪者供圖）

“直播教父”的反思

即便已離開多年，劉巖仍然關注著直播行業的走向。他幾乎不需要思考，就能說清這個行業的天花板在哪里——用戶規模、付費結構、內容形態，用三言兩語就能解釋直播為何變得娛樂至上、金錢至上。

他并不把自己放在道德制高點上指責行業。相反，在采訪中，他反而把責任攬回自己身上。“這個事兒的原罪，也在我。”

回到最初，直播是一條被現實逼出來的選擇。六間房曾接到過一次商業直播機會，為一家豪華汽車品牌在車展上發布新車做直播，六間房提供直播技術，但最終到手收入只有幾十萬元，遠不足以采購外部成熟系統。更現實的問題是，他并不知道，是否還會有下一場類似的直播。

在這種情況下，六間房沒有繼續采購現成方案，而是讓工程師自行開發直播程序。代碼自己寫，服務器自己扛。直播當天，系統支撐了數千人同時在線，累計觀看人數達到幾十萬，沒有出現嚴重故障。直播第一次在現實條件下跑通。這也是中國互聯網商業直播的第一例，隨后六間房完成了C輪融資。

真正的轉折，發生在金融危機之后。融資窗口突然關閉，六間房背負著數千萬元債務，生存成為最緊迫的問題。外部資本無法指望，他們只剩下內部可以盡快變現的一點點現金流。為了活下去，產品設計不可避免地向“更快賺錢”傾斜。

劉巖很清楚，直播并不是一個單純的視頻產品，而更像一個匿名社區。真正產生收入的是聊天區、等級展示和排行榜，這是直播間里不斷強化位置、關系和秩序的地方。正因如此，他曾堅持把虛擬禮物做到極大，甚至直接覆蓋視頻畫面。

起初，這一設計讓不少產品經理難以接受，但效果很快顯現，刷屏成了一種“出圈”的事件。他記得第一次測試打賞功能，有人送出價值100元的“飛機”禮物，“整個辦公室都被點燃了，居然真的有人這么買。”

一周后，在一場主播PK中，后臺數據顯示一秒鐘內刷出了7萬元的禮物，服務器和用戶端幾乎同時宕機。“從那一刻開始，六間房真正賺到了錢，而且賺了很多錢。”2009年單月流水破千萬，六間房成了第一家盈利的視頻網站。

與此同時，其他視頻、語音平臺也開始下場做直播。他們都選擇做成一個高度封閉的系統：積分、等級、排行榜、榮譽體系，幾乎所有規則都圍繞付費能力展開。在直播間里，大哥打賞一萬元，會引發集體歡呼；當觀看人數從一萬變成十萬，這種情緒和消費被成倍放大，把所有人裹挾其中。

直播這套機制很快顯示出驚人的盈利效率，也迅速被其他玩家強化、復制甚至變本加厲。六間房最早的對手YY語音，憑借原有用戶基礎迅速做大；2016年前后，快手入場；2017年，抖音直播上線，依托更大的流量入口完成反超。競爭邏輯發生了根本變化，行業不再比拼誰把產品做得更好，而是誰擁有更大的流量池，這正是六間房逐漸失去優勢的地方。

2015年，宋城演藝以26億元全資收購六間房。劉巖繼續擔任六間房CEO，同時出任宋城演藝董事。2015年至2017年，六間房的凈利潤約為1.62億元、2.3億元、2.85億元，每年為宋城演藝貢獻了約3成的凈利潤，連續多年完成對賭協議。劉巖和團隊里的很多人都實現財富自由。

但他越來越清楚，這條路正在變窄。當行業競爭只剩下流量規模和金錢效率時，創新空間被不斷壓縮，而最初關于表達、舞臺和連接的想法，則被逐漸娛樂化、工具化，最終被資本徹底消解。

劉巖在采訪中反復追問自己：“我們當時是迫于生計，急著掙錢還債，才把直播機制做得那么功利。但如果當時不這么做，意味著什么？”對這個問題，他設想了很多答案，但船頭無法逆轉。

在線視頻網站六間房的創始團隊（受訪者供圖）

拋棄經驗，從頭開始

在直播業務最繁盛的時候，劉巖再次選擇離開。

在他看來，直播的天花板并不在技術，而在“人”。主播會跳槽，會被輿論反噬，也可能因為情緒、關系或一次偶發事件失控。“這個模式本質上還是靠人，而人是不可控的。”他說。

他想找一種不必完全依賴人的表達方式。

最先進入視野的，是虛擬偶像。隨后幾年，劉巖帶著團隊投入約1億元，推出二次元組合“AND II 安菟”。2018年，“AND II 安菟”在國內首個虛擬偶像選秀中奪冠，一度被認為已站在商業化門檻上。變化很快出現：政策環境趨緊，二次元受眾出現斷層，原本清晰的增長路徑再次變得模糊。這一次，他沒有繼續加碼，而是選擇停下來。

2020年前后，劉巖把探索方向又向前推了一步。

他不再滿足于復刻外形或聲音，開始嘗試“數字復生”——用技術復現一個人的思維方式、判斷邏輯和性格輪廓，而不僅是一個看起來“像”的殼。這一轉向，并不完全出于商業判斷，也夾雜著更私人化的思考。那段時間，他頻繁談到生死，反復琢磨一個人究竟能留下些什么。

“我跟我兒子說，如果我死了，墓碑上寫‘六間房創始人’，你就把它砸了。”在他看來，直播也好、平臺也好，終究都是時代的產物，很難成為真正意義上的“百年之物”。

真正讓這個想法落到現實的，是臺灣音樂人包小柏的請求。包小柏的女兒包容意外離世后，他希望通過技術重新“聽見”女兒的聲音。項目啟動后，包容的聲音第一次被合成出來時，團隊成員幾乎都落淚了。

劉巖并沒有停在這里。在他看來，這只是一次高度逼真的模擬，而不是復生。“如果她只是說話像包容，那還不夠。”他希望有一天，數字生命能帶著完整的人設、記憶和判斷邏輯出現，讓人相信她“真的回來了”。

這個目標在當時的技術條件下很難實現，不過這段經歷成為他開始新一輪探索的重要起點。隨著生成式AI的興起，這位創業“老兵”再次入局，成立四十三集團，只專注一件事：探索提示詞（Prompt）的能力邊界。

開始這輪創業前，劉巖給自己定下一條原則：拋棄經驗，從頭開始。組建團隊時，他刻意避開擁有完整大廠履歷、熟悉流程和方法論的人。“他們太容易被過去的成功經驗限制住。”他更愿意招募剛畢業的學生和跨界者，這些人思維沒有固化。

這種選擇，同樣落在他自己身上。非工程師出身的他開始寫代碼，不從技術文檔或接口規范入手，而是直接對著模型描述需求：給誰用、用在什么場景、希望呈現什么感覺。他不規定頁面結構，也不糾結參數細節。模型一版一版地生成，直到生成幾十版結果之后，他終于看到一個“對的”結果。

他沒有修改，也沒有打磨，只是停下來，做選擇。

在他看來，這是一次根本性轉變：不再執著于“怎么做”，而是專注于“怎么選”。“我用審美去選擇，用選擇來表達立場、情緒和判斷。”他覺得這即是尊重模型的生成結果，也承認在某些時刻，AI可能比人做得更好。“絕大部分人邁不過去那一步”。

在劉巖持續延展的產品探索過程中，對“生死”的思考貫穿始終。無論是AI音樂、山頂傳記，還是數字生命，在劉巖看來，都是同一條線索上的不同形態。“如果有一天，我母親完整的人生被保存下來，在百年之后還能陪著孫子，或者陪我聊天，這就很有意義。”這些產品的年收入在百萬元量級，他也在等一個爆款出現。

劉巖判斷，真正值得投入的技術，并不是為了無限延長生命，而是讓有限的生命保持尊嚴與自由。“如果所有人都活到兩百歲，但身體和感官都不再屬于自己，那是另一種恐怖。”與其無止境地延續，不如在清醒的時候，為未來留下些什么。

自由價更高

劉巖幾乎沒有哭過。重組方案在證監會過會那天，外面一片歡騰，他卻回到辦公室，把門關上，坐了很久。金融危機、制度審查、融資拉扯的種種記憶一齊涌上來，他一個人哭了很久。

反復回望自己二十多年的創業經歷，劉巖想過很多次自己在追求什么，折騰什么，“我覺得我在追求自由，自己決定生活、事業。”

“財富只是自由的一部分，”他說，“它讓我有條件去選擇做什么、不做什么。”在他看來，創業更像沖浪——他不能造浪，但看到有大浪來，至少自己可以選擇是否下水、以怎樣的姿態入局。問題在于，一旦引入外部資本，這種自由往往會被重新定義。

他并不否認投資人的專業價值。相反，劉巖認為投資人的職業本能是擅長風險控制、審慎判斷，正因為如此，資本天然會成為“剎車”，在不知不覺中限制創業者的行動半徑。“就像沖浪板被系了一根安全繩，看起來更安全，但你很難再自由轉向。”

2024年，他原本計劃為旗下AI音樂相關項目引入國內一線基金，審計、盡調都已完成，臨近打款前的最后一天，他反悔了。并非對條款不滿，而是他意識到，即便沒有回購、對賭等顯性約束，資本有些隱形約束，讓他覺得被束縛。

最終，他選擇放棄這筆錢。對團隊來說，這是一次艱難的決定；但對他個人而言，是一種解脫。

盡管他對互聯網、社區、變現機制經驗頗深，但他刻意避免再沿著這些路徑做事。“如果我今天做的事情，還能從我過去的經驗里一眼看出來，那就沒什么意思了。”他將“跳出經驗”視為自由的一部分。

他開始嘗試一種幾乎與傳統創投邏輯相反的方式：小規模、自有資金、不追求快速放大，而是把更多精力投入到產品和技術上。

他與團隊發起了一只小型投資基金“43×AI”，單筆投資金額僅百萬元級，在合同里明確寫上“永不回購、永不對賭”條款，用于支持那些只有想法、什么都還沒有的年輕創業者。篩選和評估項目也不再依賴人工，而是由多個AI角色模擬投資、風控、財務與法律判斷，給出決策建議。

在他看來，這樣的嘗試并不追求效率最大化，而是為一種新的創新土壤留出空間。“今天的問題不是年輕人沒有想法，而是他們沒有機會驗證想法。”當年的直播平臺最終變成了流量和金錢集中的入口，他現在更想反向操作——讓技術來分散入口，而不是制造新的壟斷機制。

采訪結束后，劉巖給記者分享了一首歌，是公司旗下43 Music制作的《桂林路不打烊》。這首歌沒有做大規模宣發，也沒有預設使用場景。今年國慶期間，它被長春文旅選作活動的開場曲。發布不到一個小時，團隊就陸續收到了當地人的留言和轉發，有人留言“二十多年過去，滿滿都是回憶”，有人把它配上街景視頻發到了社交平臺。

這正是劉巖最看重的狀態：作品一旦被釋放，就脫離創作者的控制，進入真實世界，被不同的人使用、改寫、回應。沒有流量和資本的裹挾，讓作品自己“長”出用途。

如果說當年的直播平臺，最終把表達壓縮成一套圍繞金錢運轉的封閉系統，那么現在的劉巖更想反向試一次，讓技術回到更原始的運作機制里。這條路尚未被驗證，也并不輕松。但對劉巖而言，它至少重新對齊了方向和自由。

（作者 周悅）

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周悅

TMT編輯，關注科技、大健康交叉領域，擅長行業研究，深度報道。“新聞是歷史的初稿”。
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