長城汽車的2025：外援退場之后，選擇了自己人

圖片來源：長城汽車官網(wǎng)

如果一家公司，一年之內(nèi)完成了近十次關(guān)鍵人事調(diào)整，甚至有一個品牌在九年里換了九位掌門人，那么這究竟是是解決問題的答案，還是問題本身？

2025年，長城汽車進行了一系列密集的高層人事調(diào)整。從年初超豪車BG的高調(diào)組建，到年中核心品牌負責(zé)人的“內(nèi)外交替”，再到年末五大品牌掌門人全部回歸“本土派”，這場貫穿全年的人事“車輪戰(zhàn)”，外部精英全面讓位于擁有10-20年司齡的“本土派”， 同時結(jié)束了多個品牌由一人統(tǒng)管的局面。

表面上看，這是一系列崗位的替換；往深處想，這更像是創(chuàng)始人魏建軍在行業(yè)劇變與內(nèi)部焦慮的雙重壓力下，親手推動的一次回調(diào)。但當我們把這一年的頻繁變動放到歐拉八年七任“掌門人”、魏牌九年八換CEO的歷史過程中去時，一個清晰的循環(huán)浮現(xiàn)出來：每一次引入“外援”的嘗試，似乎總在短時間內(nèi)，再次回到向“自己人”的回調(diào)。

人事的輪轉(zhuǎn)背后，或許是一個更根本的命題：在劇烈變化的市場里，一家公司究竟相信什么，最終又會依靠什么。

五大品牌，全部自家人

2025年，長城汽車的高層人事變動，始于年初那項代號“001”的頂級任命。1月，長城汽車宣布成立全新的“超豪車業(yè)務(wù)單元”，董事長魏建軍親自掛帥董事長，技術(shù)副總裁宋東先轉(zhuǎn)任CEO，張小波出任CTO。這步棋的目標明確：放棄主流市場的規(guī)模肉搏，專注于高品質(zhì)、小批量的頂級車型研發(fā)。

隨著行業(yè)競爭在上半年持續(xù)白熱化，調(diào)整迅速傳導(dǎo)至核心業(yè)務(wù)板塊。6月，技術(shù)研發(fā)背景深厚的呂文斌接掌歐拉品牌，肩負起為這一女性新能源品牌強化產(chǎn)品力的重任。

更為關(guān)鍵的變動發(fā)生在7月。長期統(tǒng)管魏牌與坦克的“老將”劉艷釗升任集團副總裁，轉(zhuǎn)而負責(zé)新整合的集團傳播中臺；與此同時，擁有新勢力履歷的馮復(fù)之空降，接掌正處高端化攻堅期的魏牌，而坦克品牌則交由內(nèi)部成長的常堯獨立運營。這一調(diào)整既拆解了過往的交叉管理，也為關(guān)鍵品牌引入了外部視角。

過去，像劉艷釗同時掌管魏牌和坦克，趙永坡兼顧哈弗與歐拉的“一人多崗”模式并不少見。這種安排雖利于資源協(xié)同，卻也容易導(dǎo)致品牌定位模糊、決策鏈條冗長。今年的調(diào)整果斷地終結(jié)了這種狀態(tài)。7月，魏牌與坦克率先分設(shè)CEO；到了年底，五大品牌全部實現(xiàn)“一品牌一負責(zé)人”的清晰架構(gòu)。

然而，這場開放性試驗的周期并未持續(xù)太久。至12月年末，長城的人事布局做出了決定性回調(diào)。上任僅約7個月的外部經(jīng)理人馮復(fù)之離任，魏牌CEO一職由在公司服役超過二十年、從技術(shù)一線成長起來的趙永坡接棒。同期，哈弗品牌也完成了內(nèi)部交接。哈弗品牌總經(jīng)理一職也由副總經(jīng)理張福志接任。

至此，長城旗下五大核心品牌的舵手，全部由內(nèi)部培養(yǎng)、深諳體系的技術(shù)或業(yè)務(wù)型“本土派”高管擔任。

回顧歷史，長城汽車與職業(yè)經(jīng)理人的“磨合難題”幾乎貫穿其轉(zhuǎn)型歷程。2016-2018年高端品牌初創(chuàng)期，長城首次系統(tǒng)性引入外部高管，不僅由外籍CEO嚴思主導(dǎo)魏牌初期高端化布局（任職近2年后離職），也同步為哈弗品牌引入外部營銷人才優(yōu)化渠道體系。這一階段作為長城外部引才的首次大規(guī)模嘗試，文化沖突已初露端倪，長城的決策集權(quán)模式與外企管理習(xí)慣之間的不兼容問題開始顯現(xiàn)，為后續(xù)全集團的磨合困境埋下伏筆。

2018-2020年進入集團大規(guī)模引才期，柳燕、劉智豐、寧述勇、文飛等被稱為“四大金剛”的職業(yè)經(jīng)理人集中加盟，分別分管集團營銷體系及魏牌、哈弗等核心品牌的品牌業(yè)務(wù)，但最終均陸續(xù)離職，最短任職時間僅3個月。

近十年的反復(fù)拉扯，最根本的是文化與管理模式的沖突。長城汽車內(nèi)部根植著強烈的“軍事化管理”色彩和“忠誠文化”，強調(diào)集權(quán)、紀律、成本控制和執(zhí)行力，決策鏈條較長且最終拍板權(quán)高度集中。而外部引入的職業(yè)經(jīng)理人多來自外資品牌或互聯(lián)網(wǎng)新勢力，他們習(xí)慣的是相對扁平、授權(quán)充分、鼓勵敏捷迭代和用戶導(dǎo)向的工作模式。這兩種截然不同的組織哲學(xué)在具體運營中極易產(chǎn)生“水土不服”。 魏建軍本人早在2016年就說過：“企業(yè)里面就是一把手核心，沒有充分的民主，干好干壞都在一把手。”這種強勢、高效、絕對服從的文化，是長城從地方小廠一路拼殺成 SUV 巨頭的重要根基。

在此之上，外部高管常常面臨“有責(zé)無權(quán)”的尷尬局面，盡管頭銜光鮮，但在渠道改革、營銷創(chuàng)新等重大事項上缺乏真正的最終決策權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，導(dǎo)致改革舉措難以落地。

同時，公司頂層對高端化路徑存在焦慮，導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略缺乏延續(xù)性，從燃油豪華到智能混動，再到聚焦MPV，幾乎每一任新帥都可能帶來方向的微調(diào)。這種戰(zhàn)略上的不連貫，疊加對短期銷量極其嚴苛的考核（容錯率極低），使得任何一位管理者都難以推行需要長期投入的深層變革，最終陷入“業(yè)績壓力-換帥-戰(zhàn)略調(diào)整-再次承壓”的惡性循環(huán)。

頻繁換將還要銷量說了算

在探討長城汽車頻繁人事變動的背后邏輯時，另外一個無法回避的維度就是銷量。當我們把歐拉與魏牌過往的銷量曲線與其管理層更迭的時間線重疊在一起會發(fā)現(xiàn)，銷量的波動往往觸發(fā)人事地震。

長城旗下五大品牌各月銷量趨勢

歐拉的故事是一個典型。這個曾經(jīng)憑借黑貓、白貓迅速崛起的品牌，在2021年達到年銷13.5萬輛的高峰后，便因盲目沖高、停產(chǎn)走量車型等戰(zhàn)略失誤而急轉(zhuǎn)直下。反映在數(shù)據(jù)上，便是2025年前五個月累計銷量僅1.06萬輛、同比暴跌近六成的慘淡局面。正是在這種銷量崩塌的壓力下，趙永坡的兼任模式被終結(jié)，技術(shù)出身的呂文斌在2025年6月上任。而他接手后的首要任務(wù)，就是止血回升。

從銷量數(shù)據(jù)看，6月之后，歐拉的月銷量從3283輛逐漸爬升，至9月達到6255輛的年內(nèi)高點。這短暫的回升，固然有新品上市、價格調(diào)整等因素，但也與呂文斌推動的“去單一女性標簽”、強化技術(shù)體驗等初步改革帶來的市場反饋不無關(guān)系。

然而，回望其“八年七任”的頻繁記錄，這種由換帥帶來的短期反彈能否轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的上升曲線，仍有待觀察。歷史經(jīng)驗顯示，若不能從根本上解決戰(zhàn)略連貫性與產(chǎn)品競爭力問題，銷量可能再次陷入“下滑-換帥-短暫回升-再下滑”的循環(huán)。

而魏牌的劇本，則更復(fù)雜。這個被寄予厚望的品牌，在九年里換了八位CEO。與之相伴的，是一條極其波動的銷量曲線：從高峰時的近14萬輛，滑落至低谷時的不足5萬輛。這背后，跟戰(zhàn)略方向的反復(fù)搖擺不無關(guān)系。魏牌的廣告語從“中國豪華SUV”到“新一代智能汽車”，再到“家庭高端出行解決方案”，每一任新帥都試圖烙下自己的印記，但品牌的核心價值卻在一次次轉(zhuǎn)向中變得模糊。消費者感到困惑，銷量自然難以穩(wěn)固。

今年年中，擁有新勢力背景的馮復(fù)之空降，他精準地推出高山MPV，一舉打開市場，讓魏牌前11個月的銷量增速接近翻倍，而他所主導(dǎo)的“長城智選”直營模式也已布局500多家門店。但頗有意味的是，僅僅幾個月后，這位“外援”便離任，職位由在長城服役二十余年的技術(shù)老將趙永坡接替。

魏建軍在前不久與鈦度車庫的交流中稱，并不是我們辭退了人家，不讓人家干了，是他們自己感覺到壓力特別大。他還進一步分析說，一個汽車品牌CEO需要統(tǒng)管研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到服務(wù)的全鏈條，尤其在高端市場仍屬“創(chuàng)業(yè)”的背景下，管理者必須是既懂傳統(tǒng)制造、又精通數(shù)字化用戶運營的復(fù)合型人才，這種人才的極端稀缺導(dǎo)致了崗位的高流動性。

反觀趙永坡，從技術(shù)員一路爬到哈弗品牌的總經(jīng)理，接手哈弗的第一款車是2024款哈弗猛龍。這次的換帥，或許站在長城的角度希望趙永坡能把在哈弗搞出“猛龍”、“大狗”這些爆款的經(jīng)驗，復(fù)制到魏牌身上，解決魏牌“渠道強、產(chǎn)品弱”的老毛病。然而，一個技術(shù)出身、自稱不懂營銷的人，是否能夠經(jīng)營好一個需要高度品牌溢價和用戶情感連接的高端品牌，或許仍是未知。

縱觀2025年長城的這一輪人事變動，我們或許可以這樣理解長城的思路：當品牌陷入僵局、銷量疲軟時，它愿意嘗試引入外部“鯰魚”，用新思維沖擊舊格局，尋求快速突破；而一旦新的戰(zhàn)略方向被驗證，產(chǎn)品上了軌道，它又會傾向于讓內(nèi)部“老師傅”接手，確保這艘快艇能在長城既定的航道和體系支持下航行。

車企換帥大潮下的不同答案

當我們將視野放寬，長城汽車選擇的“本土派全面掌權(quán)”路線，與行業(yè)中其他主要玩家形成了鮮明對比，讓我們看到了不同企業(yè)基于自身基因所做出的不同選擇。

與長城幾乎同步，眾多跨國車企在2025年掀起了一場聲勢浩大的“本土化換帥潮”。但與長城重用內(nèi)部老將的邏輯相反，它們的選擇是 “開門請外援”，將更多指揮權(quán)交給更懂中國市場的精英。例如，豐田打破了入華六十年的慣例，任命首位華人總經(jīng)理李暉；北京現(xiàn)代也快速啟用中方高管全面統(tǒng)籌業(yè)務(wù)。

面對中國電動車市場疾速變革，跨國巨頭需要砍掉冗長的全球決策鏈條，讓最熟悉本地戰(zhàn)場的人擁有“開火權(quán)”，以應(yīng)對中國品牌的激烈擠壓。這與長城關(guān)起門來、倚仗“老師傅”的“內(nèi)力驅(qū)動”模式，構(gòu)成了方向相反但目的相似的應(yīng)對策略。雖然都在追求市場響應(yīng)效率，只是長城選擇了內(nèi)部體系的確定性，而跨國車企選擇了外部視角的專業(yè)性。

將目光轉(zhuǎn)回國內(nèi)傳統(tǒng)車企陣營，長城與老對手吉利之間，也呈現(xiàn)出“同源異流”的鮮明分野。如果說長城走的是 “內(nèi)部扎根、技術(shù)本位”的路線，那么吉利則是 “開放整合、多元共生” 。長城通過一套完整的內(nèi)生培養(yǎng)體系，讓技術(shù)出身的“老兵”掌管核心品牌，確保“全鏈條自主可控”在文化統(tǒng)一的土壤中穩(wěn)定執(zhí)行。吉利則憑借其長期的資本并購與全球化布局，構(gòu)建了一個“內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進”雙軌并行的策略。從吸納沃爾沃、奔馳的全球精英，到賦予極氪等品牌高度自主權(quán)，吉利的策略更強調(diào)兼容并包，借助外部智慧實現(xiàn)快速突破。兩種路徑難分高下，長城追求的是技術(shù)驅(qū)動下的穩(wěn)定轉(zhuǎn)型，吉利則著眼于資源整合下的敏捷進化。

而當對比的坐標系切換到造車新勢力，差異則體現(xiàn)在組織形態(tài)的底層邏輯上。以理想、蔚來為代表的頭部新勢力，其核心特征在于 “創(chuàng)始團隊深度綁定+極致扁平化架構(gòu)” 。它們的人事高度穩(wěn)定，決策鏈條極短，這與其需要快速迭代、靈活試錯的互聯(lián)網(wǎng)基因高度匹配。長城在2025年雖有多輪調(diào)整，但本質(zhì)是龐大傳統(tǒng)體系的一次“謹慎系統(tǒng)優(yōu)化”，希望在不引發(fā)劇烈震蕩的前提下提升效率。即便是進行過類似架構(gòu)調(diào)整的小鵬，其引入長城系人才的核心邏輯也是“跨界補短板”，與長城“內(nèi)部優(yōu)化強項”的出發(fā)點完全不同。

至此，長城汽車在2025年的這一輪人事動蕩，似乎暫時畫上了句號。外援退場，“本土派”全面接掌，組織重新回到自己最熟悉、也最擅長的運行方式之中。

但需要警惕的是，人事穩(wěn)定本身并不等同于戰(zhàn)略穩(wěn)定，更不自動通向增長。頻繁換帥的循環(huán)，或許可以靠“自己人”止住；真正的問題在于，當所有關(guān)鍵崗位都由體系內(nèi)老將掌控之后，長城是否還能持續(xù)生成新的認知、新的方法和新的產(chǎn)品突破，而不是只是更高效地執(zhí)行一套已經(jīng)被市場反復(fù)檢驗過、但效果正在遞減的舊邏輯。

換句話說，“本土派復(fù)位”究竟是一場組織效率的回歸，還是一次路徑依賴的加固，取決于這些“老師傅”能否在熟悉的體系內(nèi)，做出不那么熟悉的改變。

如果他們能用更穩(wěn)定的組織，換來真正更強的產(chǎn)品力和更清晰的品牌價值，那么2025年的人事回調(diào)，或許會被視為長城穿越周期前的一次必要收縮；但如果穩(wěn)定的只是位置，而不是方向，那么這艘大船很可能只是從頻繁調(diào)頭，駛?cè)肓艘粭l更安靜、卻同樣封閉的航道。

市場不會為到底“自己人”或“外來者”買單，它只會為結(jié)果買單。

（文｜引擎視角，作者｜韓敬嫻，編輯｜李玉鵬）