從百人研發到三人團隊：我的跨界轉型思考

從百人規模的醫療AI產品研發到三五人的中小企業數字化轉型，這場職業轉型揭示了兩者在團隊架構、目標定位與能力要求上的本質差異。本文通過親身經歷剖析了從‘正規軍’到‘特種小隊’的生存法則，解密數字化推動者如何像偵探般診斷業務痛點，像醫生般開出技術處方，在資源有限的環境中創造即時業務價值。

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一年前，投資了數億的醫療AI業務，終于熬不住了，關停了！

這既有行業的不成熟，資本的更理性，更有我們無數次的犯錯；帶著很多的遺憾和不舍，離開了上家公司。

經歷過短暫的全職創業的過程，機緣巧合進入一家中小企業的數字化轉型工作，從產品研發到數字化轉型，最直觀的沖擊并非來自技術棧，而是 團隊規模的斷崖式收縮 。

從指揮一個分工精細、專業齊備的“正規軍”，到帶領一個三五人、需要身兼數職的“特種小隊”，我親身體驗了兩種工作模式下，對個人與團隊能力要求的巨大鴻溝。

團隊規模：從“正規軍”到“特種小隊”的轉變

在曾經公司鼎盛時期，我管理的團隊超過百人。

這是一個典型的“正規軍”架構：產品經理、算法工程師、前后端開發、測試、UI/UX設計師、運維等角色一應俱全，每個人都是自己領域的深度專家。

我們像一臺精密儀器，在嚴格的流程（如敏捷開發、項目管理法）下協同運作，目標是攻克明確的技術高峰，交付一個穩定、可靠、符合嚴苛標準的創新產品。而轉型到中小企業數字化崗位后，我的團隊可能只有三五個人。

這不再是一個“正規軍”，而更像一支“特種小隊”。

我們不再有奢侈的專業分工，每個人都必須是多面手。

今天你可能在梳理混亂的審批流程，明天要化身業務顧問說服業務部門，后天則要處理服務器故障。

這種轉變，正如清華大學互聯網產業研究院院長朱巖所指出的，大量傳統企業對數字化的認識仍停留在信息化階段，將IT部門視為技術支持角色，而非能夠驅動業務增長的“戰略伙伴”。

因此，資源（包括人力資源）的投入也極為有限。

核心目標：從“創造標準產品”到“解決個性問題”

團隊規模差異的背后，是根本目標的迥異，這直接決定了所需技能模型的不同。

在大型產品研發團隊中，我們的核心目標是 創造具有普適性的標準化產品 。

這要求我們將海量、多元的用戶需求，通過高度抽象與建模，凝練成一套能服務成千上萬用戶的解決方案。

這種工作追求的是技術的深度、架構的嚴謹和未來的可擴展性，其價值在于 規?；目蓮椭菩?。

而在小型數字化團隊中，目標徹底轉向解決本企業具體、迫切的業務痛點 。

這里沒有“放之四海而皆準”的方案，只有“黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”的極致務實。

我們的價值不體現在代碼的優雅或系統的龐大，而在于可量化的業務改善，這要求團隊成員必須具備極強的業務診斷和快速解題能力，能夠從銷售抱怨、財務的較真等碎片化信息中，精準定位問題根源，并用最經濟、高效的技術手段予以解決。

能力要求：從“專精深”到“廣博通”

目標的差異，導致了對團隊成員能力的核心要求發生根本性轉變。

在百人研發團隊中，我們追求的是 “I型人才”或“T型人才” ，即在某一領域有極深鉆研的專家。

分工明確，每個人在自己的“深井”中向下挖掘，協同依賴于清晰的流程和接口定義。而在三五人的數字化團隊中，每個人必須是 “π型人才”甚至“梳子型人才” 。

我們不僅需要技術深度（至少一到兩個核心領域），更需要驚人的廣度。

這包括：

• 深厚的業務理解力：必須能快速深入業務，理解各個環節實際運作邏輯，成為業務與技術之間的“翻譯官”。

• 綜合解決方案能力：需要從戰略規劃、需求分析、技術選型、項目實施到變革管理、培訓推廣一肩挑。

• 強大的溝通與影響力：在資源有限、認知不足的環境中，推動變革依賴的不是職權，而是通過溝通建立信任、用試點項目的快速見效證明價值的能力。這要求數字化推動者具備類似產品經理的思維，始終把“客戶”（內部業務部門）需求放在第一位。

兩種模式下的工作節奏和成功定義也截然不同。產品研發是 一場馬拉松 ，有明確的里程碑和發布周期。

一個新產品從立項到上市，往往以年為單位。我們追求的是版本的穩定、功能的完善和技術的領先性，成功是交付一個經過嚴格驗證、可以大規模推廣的產品。企業數字化轉型，尤其是中小企業，則是 一場接一場的短跑接力賽 。

它追求的是快速驗證、小步快跑、即時反饋。一個成功的數字化項目，可能是在三周內上線一個管理系統，在我們團隊，交付的周期甚至以天來計。其成功標準是 業務價值的即時兌現 ，而非系統的完美程度。

這種節奏要求團隊極度敏捷，能夠快速學習、快速試錯、快速調整。

思維模式的升維：從“建筑師”到“醫生”與“偵探”

歸根結底，這是兩種思維范式的切換。

產品研發者像 建筑師和作曲家 ，致力于構建一個完整、自洽、可重復演奏的體系。他們思考的是結構、模塊和未來的擴展性。而中小企業數字化推動者，則必須同時是 “醫生”和“偵探” 。

首先，要像偵探一樣“望聞問切”，通過調研和數據分析，找到企業運營中的真實病灶（管理或流程痛點）。

然后，要像醫生一樣開出“藥方”——這個藥方必須是量身定制的，可能溫和調理（流程優化），也可能需要手術（系統重構），核心目標是讓企業這個獨特的“機體”恢復健康、跑得更快。

結語

從管理百人研發團隊到帶領三五人數字化小隊，我正在進行的不僅是一次職業轉型，更是一次認知的重塑。

我深刻體會到，在數字化轉型的深水區，尤其是面對廣大中小企業時，稀缺的從來不是高深的技術，而是那些能深刻理解業務痛點、能用技術語言與業務對話、能在一片混沌中靈活運用各種工具快速解決問題 的“跨界解題高手”。

我離真正的數字化負責人還存在不小的差距，在干中學，學中干；這條道路固然不會一帆風順，但當你看到一家傳統企業因為你的工作而煥發新生，所獲得的成就感和創造的直接價值，同樣是產品時代無法比擬的獨特體驗。

這，正是數字化轉型最真實的魅力所在。

本文來自公眾號：菜根老譚 作者：菜根老譚

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