在海底撈，真的能“撈”到海鮮了！

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最近，有沒有刷到海底撈海鮮大排檔的視頻？

兩千多平的大場子，一進去跟個小型海洋館似的，海鮮池里活蹦亂跳的蝦蟹貝類，現撈現切。

吃法也變了，不再是服務生遞菜單，而是自己拿著盤子去檔口挑，黑盤海鮮、白盤點心、粉盤青菜、藍盤毛肚，按顏色算錢，最后用機器“嘀”一掃就結賬。很多網友開玩笑說：“這下可算在海底撈真的‘撈’著海鮮了！”

看起來，這不過是海底撈又一次成功的話題創新，給自己的火鍋里加了點“海鮮料”。但如果你只看到這一層，可能就錯過了海底撈正在下的，一盤很大的棋。

01■

在海底撈，真的能“撈”到海鮮了！

今年11月，海底撈福州海鮮大排檔火鍋正式亮相，首次嘗試“海鮮集市”模式；隨后，品牌以此為基礎，逐步向湖北、安徽、廣東等地區拓展，陸續開設了“海鮮大排檔火鍋”新店型。

這一全新業態推出后，迅速吸引眾多食客關注，有人感慨：“海底撈這下真的能‘撈’海鮮了！”“實現海鮮自由不再是夢！”“這次真是名副其實的‘海底撈’！”也有行業觀察者指出：“海底撈為海鮮消費注入了更多市井氣息與輕松氛圍。”

海底撈此次在全國范圍內推廣的這個新項目，到底有哪些特色？備受關注的代表性門店，實際體驗如何？下面我們展開講講。

1、面積超2000平方米，海洋主題鮮明，海鮮檔口分區清晰

與以往門店不同，此次海底撈徹底采用大排檔式規模，門店面積突破2000平方米，改變了傳統火鍋店的布局邏輯。

為貼合海鮮主題，整體空間以海洋藍為主色調，幾何造型的入口搭配藍色燈光與海鮮保鮮柜，營造出沉浸式的“小型海洋館”氛圍。

面積擴大后，店內規劃了更豐富的功能區域，主要包括鐵板烹飪區、鮮切牛肉區、海鮮自選區、刺身與小食區等。為適應這一模式，店內設有多組海鮮保鮮陳列柜，各類海鮮以餐盤形式整齊擺放，方便顧客自助選取。

2、菜品超過200種，涵蓋海鮮、現切牛肉、甜品及多樣小吃

海鮮區設有大型鮮活水產池，養殖著帶魚、鮑魚、文蛤、活蝦、生蠔、小章魚、黑虎蝦、大閘蟹、小青龍等多種海鮮，員工現場撈取、處理并裝盤，保持食材透明明檔操作。

鮮切牛肉區則專注牛肉品類，穿戴整齊的師傅在明檔內進行切割、分揀與擺盤，強調“現切現用”。據介紹，所用牛肉均精選安格斯牛種，每日配送，保證新鮮。

鐵板區提供即點即做的煎制菜品與主食；熟食檔口還供應烤榴蓮、迷你漢堡等多元小食……

除海鮮與熱食外，部分門店還專設甜品檔口，提供蛋撻、奶油蛋糕、泡芙、烤紅薯、糖葫蘆等十幾種甜點與小食。

3、按盤色區分價格，小鍋分餐，明晰計價

海底撈大排檔火鍋采用“色盤計價”方式，通過黑、白、粉、藍四種顏色的餐盤區分不同價位與品類：

黑盤：主要盛放海鮮與精品牛肉，定價較高，每盤22元； 白盤：多用于特色小點（如南瓜大福等），每盤15元； 粉盤：以新鮮時蔬為主，定價約10元； 藍盤：最為經濟，承載毛肚、蒿子稈等基礎涮品，每盤5元。

鍋底方面，除特色粥底外，其余口味統一按每份12元計價。值得一提的是，此前部分門店免費提供的水果與甜品，現已調整為按份計價，例如龜苓膏每份6.8元、奇異果每份10.2元。

為提升結算效率，所有餐盤均內置感應芯片，結賬時工作人員使用設備掃描即可自動完成計費，過程快捷清晰。

02■

海底撈“撈”海鮮，

背后是三場硬仗

海底撈的這次海鮮大排檔的亮相，從表面看，它確實像是一次簡單的門店創新和品類延伸。但是我們可以從點看到面，從木看到森林。

我們會發現這個戰略背后的邏輯，就像剝洋蔥一樣層層遞進。我們可以捕捉到最表層的海鮮市場消費的質變，再到它承載的中層第二增長曲線的業務野心，最終直抵最核心的“人與組織”的生存危機。我們可以更全面地去分析這條線索。

那我們就采用這個三層分析法。

第一層，先從市場角度切入，它就像表面說的，是解碼海鮮市場的質變，并用體系優勢對這個市場進行價值與體驗的重構。

其實這次海底撈選擇海鮮大排檔作為突破口，可以說是對餐飲市場的一次精準捕捉。

一方面，以人均600元以上為代表的高端海鮮火鍋如雍和會、京彩臻品，正經歷泡沫破裂，或降價求生，或黯然離場。這宣告了依賴珍稀食材堆砌、脫離大眾消費能力的“符號化餐飲”時代已然終結。 另一方面，與此同時，以福建“朱富貴”、廣州“粵陳記”為代表的海鮮集市火鍋卻以“現撈現切、按盤計價”的模式火爆出圈。

這個平價海鮮市場有旺盛的需求，但目前還比較分散，并沒有跑出全國性的規模品牌，所以具有非常大的整合價值。

盡管區域品牌活躍，但海鮮大排檔火鍋賽道整體呈現“區域有王者，全國無霸主” 的分散格局。

朱富貴等品牌雖成功，但其供應鏈與運營體系主要服務于區域深耕，尚未能實現全國性、規模化的高效復制。

這為擁有頂級體系化能力的巨頭，留下了一個絕佳的整合與升級窗口。

對海底撈而言，這是一個需求明確、模式成熟但競爭格局尚未固化的絕佳切入點。它無需從零教育市場，只需要用更強大的系統能力，去整合和升級這個已被區域玩家驗證成功的模型。

它所做的，就是通過自己體系化的能力，對海鮮市場進行降維打擊和重構。

一依托“蜀海”供應鏈，能夠實現從源頭采購、冷鏈物流到門店暫養的全鏈條管控，讓“一日兩配、現場鮮切”成為品質體驗的基石。 二搭配成熟的“師徒制”和人才培育體系，能為快速開拓市場儲備店長人選。再者，“紅石榴計劃”為內部創業提供了資金、資源和試錯空間。

所以在此基礎上，我們可以得到一個很清晰的邏輯：

在一個被驗證的需求斷層中，利用自身最強的體系化武器（供應鏈、標準化），對一個成功但粗糙的區域模式，進行全面的標準化升級與價值重塑，從而對該品類實現降維打擊和快速卡位。

第二層，我們可以從業務層分析，就是承載第二增長曲線的野望，測試“紅石榴計劃”的孵化能力。

如果只是做一個新業務，其實無需如此大動干戈。更深層的邏輯在于，海鮮大排檔是其系統性尋找“第二增長曲線”的關鍵載體，更是檢驗其內部創新機制——“紅石榴計劃”——能否成功的試金石。

因為海底撈的核心火鍋業務已顯疲態，營收增速跌至個位數，客單價連續下滑，單一品類與模式的天花板清晰可見。

過去“廣撒網”式的副牌孵化大多失敗，證明了散兵游勇式的創新難成氣候。2024 年啟動的 “紅石榴計劃” 標志著創新邏輯的根本轉變 ——從“個人摸索”轉向“體系賦能”。

該計劃通過內部創業模式，為創業者提供供應鏈、產品研發、運營管理等全方位支持，已孵化出 “焰請烤肉鋪子”“小嗨愛炸” 等 14 個品牌，截至 2025 年 6 月，相關門店達 126 家，收入同比增長 227%，初見成效。

因此，這個新店型的成敗關乎兩個關鍵命題：

第一，海底撈這套為“復制”而生的強大標準化體系，能否成功駕馭需要“個性”與“鮮活”的新業務模型？ 第二，“紅石榴計劃”這套機制，能否持續產出像“焰請烤肉鋪子”、海鮮大排檔這樣有生命力的新品牌，從而真正打開增長的第二曲線？

所以在此業務層面，海鮮大排檔的邏輯有了一個新視角：作為“紅石榴計劃”下最高調、最復雜的孵化項目，它是一場壓力測試。

它的使命是驗證海底撈的集團化能力能否在火鍋之外的賽道成功遷移并創造優勢，從而為后續更多品牌的孵化鋪平道路，真正打開業務增長的想象空間。

第三層，最深層次的原因，也就是最關鍵的，是應對“人”的終極危機，重啟組織的增長飛輪。

假如我們剝開市場和業務的表層，海底撈此舉最深刻、最緊迫的邏輯，其實直指其組織生命的核心——人。

品牌是由人構成的，所有的決策和想法都是人付出實踐的結果。

所以，最底層依然是因為：海底撈帝國建立在“雙手改變命運”的價值觀與“師徒制”的晉升鏈條之上。十余萬名員工的奮斗動力，源于一個清晰可見的目標：

通過努力成為優秀員工、晉升店長、乃至擁有自己的門店。這套“人才培養→門店擴張→員工晉升”的增長飛輪，是海底撈過去的根本引擎。

然而，當主品牌門店網絡趨于飽和，擴張速度放緩，這個飛輪就面臨停轉的風險。“人往哪里去？”、“店長從哪里來？”，成了比“增長從哪里來”更致命的組織命題。如果員工的上升通道被堵塞，海底撈賴以生存的企業文化和戰斗力將嚴重下滑。

所以，海鮮大排檔乃至整個“紅石榴計劃”，正是對這一危機的系統解法。它的底層邏輯是：通過開辟全新的品牌和業務賽道，人為地、大規模地創造新的“門店”和“店長”崗位，為人才的晉升騰出空間、提供機會，進而重啟那個停滯的組織晉升飛輪。

一是開辟新賽道：通過孵化多品牌、拓展新業務，人為制造大量新的門店管理、區域運營等崗位，讓 A 級店長有機會掌管新品牌門店，讓普通員工看到火鍋之外的職業上升通道； 二是鼓勵內部員工參與創業，既保留了核心人才，又通過“數量不設上限、內部充分賽馬” 的機制，激發組織的創新熱情； 三是，適配新業務需求：新品牌既復用海底撈的服務理念與管理經驗，又允許根據場景特點進行靈活調整。

這也解釋了為何海底撈如此堅決地投入資源進行多品牌孵化。這不僅僅是為了財務報表上的“其他收入”，更是為了在組織內部開辟新的“疆土”和“軍功”。

讓像楊華這樣的“老人”能帶著經驗和資源去開疆拓土，讓更多A級店長有機會去掌管一家“焰請”或“大排檔”，讓無數普通員工看到在火鍋之外全新的職業上升通道。

這本質是一場“以業務創新拯救組織生態”、重新帶動整個組織活力的根本性戰略。

03■

海底撈動作繁繁，

誰會是下一任接班人？

海底撈近期的系列動作——從“紅石榴計劃”孵化出“焰請烤肉鋪子”等十余個新品牌，到試水“海鮮大排檔”等創新業態，再到2024年中期的關鍵CEO換帥——看似分散，實則環環相扣，共同勾勒出一場深層次的戰略轉型藍圖。

當外界仍在熱議“誰會是下一個張勇”時，海底撈的答案已逐漸清晰：未來的引領者，不會是單槍匹馬的“孤膽英雄”，而是一套精心設計的系統，以及被這套系統推上前臺的新型管理者群體。

這一答案，在2024年夏天的那次人事變陣中顯露無遺。彼時，帶領海底撈走出疫情陰霾、完成“守業”重任的CEO楊利娟，將接力棒交予同為創始元老的茍軼群。這場交接遠非簡單的高管輪換，而是海底撈發展階段切換的里程碑。

楊利娟的使命是“拯救”。她在危機時刻臨危受命，以強悍執行力推進“啄木鳥計劃”，關停低效門店、重塑管理紀律，穩住了基本盤。

她成功的為海底撈贏得轉型所需的喘息之機與財務底氣。此后，她調任特海國際掌舵海外市場——這同樣是需要開拓精神與攻堅能力的戰場。

接任者茍軼群則被賦予“構建”的使命。與從服務員一路打拼上來的楊利娟不同，茍軼群的履歷深植于海底撈的“大后方”：他長期擔任首席財務官，并主導過信息技術與供應鏈體系搭建。

他的上任本身即是強烈信號——海底撈下一階段的核心任務，是打造支撐未來十年的系統與機制。

而在其正式就任前，他已推動成立“創業創新委員會”與“數字化運營委員會”，二者正是驅動下一程增長的雙引擎。

“創業創新委員會”對應轟轟烈烈的“紅石榴計劃”。這絕非簡單的內部賽馬，而是針對海底撈深層組織危機的系統性解決方案。

過去，海底撈的增長飛輪是“師徒制”：徒弟成長為店長，師傅獲分紅，員工在門店擴張中看見晉升希望。

但當主品牌門店增速放緩，這一飛輪面臨停轉風險，大量儲備干部陷入“無處可去”的困境。

“紅石榴計劃”通過集團集中賦能（資金、供應鏈、產品研發），鼓勵內部員工創業孵化新品牌。

其深層邏輯是人為且系統地開辟“新戰場”——每一個如“焰請烤肉鋪子”般成功的新品牌，不僅是新業務，更是為老員工創造的“新店長”崗位、可供開疆拓土的“新領地”。

像楊華這樣離開副總經理職位、成功創辦“焰請”的海底撈“老兵”，便為無數A級店長與區域經理展示了職業路徑的另一種可能。

以她為代表的“運營五虎將”，正是這套機制催生的首批“新型將領”，未來或成多元業務板塊的“封疆大吏”。

與此同時，“數字化運營委員會”在構建另一維度的基礎設施。當海底撈門店超千家并嘗試加盟模式時，依賴個人經驗與魅力的管理模式已觸達天花板。

數字化系統（如AI巡店、管理數據分析平臺）的目標是盡可能“抹平”店長間的能力差，讓復雜運營變得可標準化、可復制、可衡量。這確保未來無論誰管理門店，都能在高效穩定的系統框架下運行，不再過度依賴“能人”。

至此，“誰是接班人”的答案已不言自明：

短期看，茍軼群本人即是首位“系統CEO”。他的歷史任務不是成為“第二個張勇”，而是作為“總建筑師”，確保“紅石榴計劃”與“數字化系統”兩大引擎穩健運轉，推動公司真正邁入多品牌、平臺化新階段。

長期看，海底撈正演變為平臺型組織：集團總部將成為提供資本、供應鏈、數字化中臺與核心標準的“大腦”；“海底撈”火鍋主業由成熟職業經理人團隊執掌；各成功子品牌則可能由其內部創業“將領”相對獨立運營。

未來的領導核心，將是一個集體矩陣——包含把握戰略方向的頂層設計者、統籌全局運營與資源的大管家，以及數位從新業務戰場脫穎而出的創業家。

張勇所言的“接班人計劃”，其最高形態或正在于此：他最終交出的未必是一把象征權力的“鑰匙”，而是一臺能持續自我迭代、批量培養將才的“精密機器”。

2024年的CEO更替，正是這臺機器啟動并全面運行的關鍵信號。海底撈的明天，不再押注于某個人，而系于這套系統能否持續孕育新的“楊華”與新的“焰請”。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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