“胖改”18個月后，永輝超市喜憂參半

文|海山

來源|博望財經(jīng)

處于早年行業(yè)頭部的永輝超市，仍處于轉(zhuǎn)型陣痛期內(nèi)。

大背景是，當(dāng)下實(shí)體零售行業(yè)正歷經(jīng)消費(fèi)升級與渠道變革，永輝超市作為曾經(jīng)的“商超巨頭”，其轉(zhuǎn)型之路自然備受矚目。

然后一個不能忽略的事實(shí)在于，自啟動“學(xué)習(xí)胖東來”的調(diào)改戰(zhàn)略以來，永輝超市一邊推進(jìn)門店升級、優(yōu)化商品與服務(wù)，一邊卻面臨著營收下滑、虧損擴(kuò)大的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)顯示，近五年間永輝累計虧損超百億元，門店規(guī)模縮減過半，這場聲勢浩大的轉(zhuǎn)型為何陷入“越改越虧”的困境？

客觀而言此番現(xiàn)象與永輝所處的階段有關(guān)，反過來也能為行業(yè)發(fā)展提供些許啟示。

01

經(jīng)營側(cè)，轉(zhuǎn)型陣痛持續(xù)，虧損態(tài)勢加劇

此前，永輝超市曾在披露的股東減持公告。

公告顯示，公司持股5%以上股東、董事長張軒松及一致行動人“上海喜世潤投資管理有限公司—喜世潤合潤6號私募證券投資基金”，合計減持公司股份9075萬股，套現(xiàn)金額約3.77億元。這一舉措引發(fā)市場對公司資金狀況及轉(zhuǎn)型前景的廣泛討論。

不僅如此，作為轉(zhuǎn)型核心舉措，永輝超市“學(xué)習(xí)胖東來”的調(diào)改行動自啟動以來就備受關(guān)注。一方面，胖東來以極致的服務(wù)體驗(yàn)、高性價比商品和強(qiáng)大的用戶粘性，成為零售行業(yè)的“標(biāo)桿式存在”，永輝此舉被視為向行業(yè)優(yōu)秀模式看齊、尋求突破的關(guān)鍵嘗試。

雖然看上去相關(guān)改革動作初見成效，不過只是從近期的財務(wù)數(shù)據(jù)上看，仍直觀反映了這家公司的經(jīng)營壓力。

2025年前三季度，永輝超市實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%；歸屬于上市公司股東的凈虧損為7.1億元，相較于去年同期0.78億元的凈虧損，虧損規(guī)模激增數(shù)倍之多；扣非歸母凈利潤更是達(dá)到-15.02億元。

換句話說，營收與利潤的雙重下滑，凸顯出公司轉(zhuǎn)型期的經(jīng)營困境。

分季度來看，第三季度的經(jīng)營表現(xiàn)也有壓力，2025年第三季度，永輝超市實(shí)現(xiàn)營收124.86億元，同比下降25.55%，歸母凈利潤虧損4.69億元，同比下降32.86%；扣非歸母凈利潤虧損約7.00億元，同比下降1.16%。

對于經(jīng)營數(shù)據(jù)的下滑，永輝超市給出了一些解釋。大致的意思可以理解為，一方面，當(dāng)前零售行業(yè)競爭已進(jìn)入白熱化階段，線上電商平臺的持續(xù)滲透、社區(qū)團(tuán)購的分流效應(yīng)，以及新興精品超市的崛起，共同擠壓了傳統(tǒng)商超的市場空間。

與此同時，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生顯著改變，線上購物的便捷性使其成為越來越多人的首選，而線下消費(fèi)對購物體驗(yàn)、商品品質(zhì)、場景化服務(wù)的要求也日益提高，這使得永輝超市的客流與客單量均出現(xiàn)不同程度的下滑。另一方面，公司正處于主動優(yōu)化調(diào)改的關(guān)鍵時期，為了提升整體門店質(zhì)量，對部分具有潛力但運(yùn)營不佳的門店進(jìn)行關(guān)閉改造，同時堅決淘汰了一批長期虧損、缺乏改善空間的尾部門店，這一過程直接導(dǎo)致公司同店銷售額與門店總數(shù)雙雙下滑，短期內(nèi)對經(jīng)營業(yè)績造成了較大壓力。

往深處看，永輝超市的經(jīng)營頹勢并非短期形成。Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，公司第三季度營收已連續(xù)四年呈現(xiàn)下滑趨勢，前三季度營收更是連續(xù)三年走低。

而近兩年來的虧損規(guī)模則在持續(xù)擴(kuò)大，反映出公司在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場適應(yīng)能力等方面仍存在明顯短板。

02

門店側(cè)，規(guī)模大幅收縮，調(diào)改門店表現(xiàn)亮眼

門店作為商超企業(yè)的核心經(jīng)營載體，其數(shù)量與質(zhì)量直接影響企業(yè)的市場覆蓋與盈利能力。回顧永輝超市的門店發(fā)展歷程，2021年是其門店規(guī)模的巔峰時期，彼時全國門店總數(shù)高達(dá)1000多家，廣泛覆蓋各類城市市場，成為名副其實(shí)的全國性商超品牌。

然而，巔峰之后公司開啟了收縮之路，新浪財經(jīng)援引報道指出，2023年門店數(shù)量縮減至1000家，而截至2025年三季度末，門店總數(shù)僅剩450家，短短五年時間門店數(shù)量直接腰斬，規(guī)模收縮幅度較大。

盡管門店數(shù)量大幅減少，但永輝超市的市場布局仍保持一定廣度。截至2025年三季度末，公司的經(jīng)營區(qū)域已覆蓋全國絕大部分省、市、自治區(qū)，形成了較為完善的全國性布局網(wǎng)絡(luò)。不過，從營收表現(xiàn)來看，各地區(qū)業(yè)務(wù)均未能擺脫下滑趨勢，整體經(jīng)營效率有待提升。

2025年前三季度，公司累計關(guān)閉了325家基本處于長期虧損狀態(tài)的門店，這些門店的持續(xù)虧損不僅消耗了大量資金，也影響了整體運(yùn)營效率，關(guān)閉舉措屬于優(yōu)化資源配置的必然選擇。與之相對的是，門店擴(kuò)張步伐明顯放緩，2025年第三季度全國僅新開2家門店，閉店為主、開店為輔的現(xiàn)象反映出公司當(dāng)前更注重門店質(zhì)量而非幾年前純注重規(guī)模的發(fā)展思路。

值得一提的是，盡管整體經(jīng)營承壓，但“胖改店”的表現(xiàn)卻頗為亮眼，成為轉(zhuǎn)型過程中的一大亮點(diǎn)。比如此前的永輝超市“胖改店”鄭州信萬廣場店的開業(yè)，就憑借著借鑒胖東來模式后的商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、服務(wù)升級與場景改造，該門店開業(yè)當(dāng)日便創(chuàng)下188萬元的銷售額。

基于首家“胖改店”的成功經(jīng)驗(yàn)，永輝超市加快了調(diào)改進(jìn)度。2025年6月份，公司對外宣布，計劃在當(dāng)年9月30日前完成全國200家門店的調(diào)改目標(biāo)。截至三季度末，這一目標(biāo)已超額完成，現(xiàn)存調(diào)改已開業(yè)門店共計222家，調(diào)改落地效率超出市場預(yù)期。

2025年10月13日，永輝超市專門召開發(fā)布會，正式官宣“國民超市品質(zhì)永輝”的全新品牌定位，標(biāo)志著公司轉(zhuǎn)型進(jìn)入精細(xì)化發(fā)展的新階段。

通過持續(xù)強(qiáng)化人本關(guān)懷，優(yōu)化員工服務(wù)體驗(yàn)與消費(fèi)者購物體驗(yàn)，同時不斷打磨商品品質(zhì)、豐富商品品類，真正實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的縱深突破，讓“品質(zhì)永輝”的定位深入人心。

03

零售超市競爭加劇，市場格局會更加內(nèi)卷

把永輝超市的轉(zhuǎn)型陣痛放大來看，倒并非個例，而是當(dāng)前中國零售超市行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢的一個縮影。

近年來，隨著消費(fèi)需求的升級、數(shù)字化技術(shù)的普及以及商業(yè)模式的創(chuàng)新，零售超市行業(yè)的競爭格局正在發(fā)生深度重構(gòu)，行業(yè)進(jìn)入了“存量競爭”與“品質(zhì)競爭”并存的新時代，這也給永輝超市等傳統(tǒng)商超企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

從競爭主體來看，零售超市行業(yè)的參與者日益多元化，市場競爭從單一的線下比拼延伸至線上線下融合的全渠道競爭。一方面，傳統(tǒng)商超巨頭之間的競爭持續(xù)白熱化。華潤萬家、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)刃袠I(yè)頭部企業(yè)，紛紛加大在門店升級、商品優(yōu)化、供應(yīng)鏈建設(shè)等方面的投入，通過規(guī)模化采購、數(shù)字化運(yùn)營等方式降低成本、提升效率，搶占市場份額。這些企業(yè)憑借多年積累的品牌優(yōu)勢、完善的線下網(wǎng)絡(luò)和成熟的供應(yīng)鏈體系，對永輝超市形成了強(qiáng)大的直接競爭壓力。

另一方面，新興零售力量的崛起進(jìn)一步擠壓了傳統(tǒng)商超的生存空間。以社區(qū)團(tuán)購為代表的新興渠道，憑借“預(yù)售+自提”的模式，以低價、便捷的優(yōu)勢快速滲透到下沉市場和社區(qū)消費(fèi)場景，分流了大量對價格敏感的消費(fèi)者。

以往的美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜等頭部社區(qū)團(tuán)購平臺，通過整合上游供應(yīng)鏈、優(yōu)化物流配送體系，能夠以較低的價格提供生鮮、日用品等高頻消費(fèi)商品，對傳統(tǒng)商超的核心品類造成了直接沖擊。此外，精品超市、會員店等細(xì)分業(yè)態(tài)也在快速發(fā)展，盒馬鮮生、山姆會員店、開市客等品牌，聚焦中高端消費(fèi)群體，以高品質(zhì)商品、個性化服務(wù)和場景化體驗(yàn)為賣點(diǎn)，滿足了消費(fèi)者對品質(zhì)生活的追求，實(shí)則也進(jìn)一步分流了傳統(tǒng)商超的中高端客流。

還有一點(diǎn)值得注意，當(dāng)前消費(fèi)者的消費(fèi)觀念和購物習(xí)慣發(fā)生了深刻變化，對零售超市的服務(wù)能力提出了更高要求。隨著居民收入水平的提高，消費(fèi)者不再僅僅滿足于“買得到”，更追求“買得好”“買得舒心”。

在商品方面，消費(fèi)者更加注重商品的品質(zhì)、新鮮度、安全性和性價比，對有機(jī)食品、綠色食品、進(jìn)口商品等高品質(zhì)商品的需求持續(xù)增長。

對于整個零售超市行業(yè)而言，永輝超市的轉(zhuǎn)型實(shí)踐也為其他傳統(tǒng)商超企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)與啟示。這個道理并不復(fù)雜:在消費(fèi)升級和行業(yè)變革的大背景下，只有主動適應(yīng)市場變化，聚焦消費(fèi)者需求，持續(xù)推進(jìn)商業(yè)模式、商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)能力的升級，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

回到永輝超市身上，“新故事”才剛剛開始，其未來發(fā)展值得市場持續(xù)關(guān)注。