服裝工廠執行力差到底是誰的責任

執行力差，或許經常有上級這樣批評下級，可是下級心里想：執行力差，差在哪里啊？......

途徑辦公室的樓道有這樣一條警示語：公司不缺戰略家，缺少的是不折不扣的執行者。這句墻頭語，有關戰略執行力。基于不同的立場和角度，絕大多數人對戰略執行力的理解并不一致。

在我熟悉的公司高管里，浙江大型時裝企業CEO說，執行力就是把戰略轉化為行動計劃，并對其結果進行測量的能力，我的老師譚先生說，執行力是行動力，是對過程和結果的管理能力，也有專家學者認為，執行力是一套系統化的流程。

這幾個觀點都非常值得學習和揣摩，在我最早的十年職場觀念里，所謂執行力就是務實運作的細節?？赡苁呛笾笥X，工作15年后才深刻體會：怎么想、怎么說和怎么做是完全不同的事！

誠實可見，每個公司最缺的都是勤思考、重實踐、成結果的員工。拋開復雜理論，執行力就是有責任心和操作能力，有技能和有態度——把一件件普通的事持續地做出“結果”，按質按量按時地完成工作任務并反饋，而不僅僅是做了“任務”，這就是所謂的靠譜——凡事有交代，件件有著落，事事有回音。

從近5年全球財富500強管理評價看，有一個普遍共識：企業不缺乏偉大的戰略，缺乏的是有效的戰略執行。

我曾細細回想在最初歐美企業（摩托羅拉和UTC開利空調）的工作經歷中，沒有特別留意過所謂的“執行力”，從入職培訓的第一天就開始信奉兩句話：“老板永遠是對的”和“老板的事是首要的事”，對自己的直接上司如此，后來自己帶團隊，下屬對我也是如此。

我慶幸幾任曾經的老板都非常優秀，要求也苛刻，也因為職能限制，那時候根本涉及不到何為戰略，其實全球性公司的戰略通常都在海外。

陳春花教授說戰略是一種思想。于是我在想，既然是思想，那也就是一個人或者幾個人的碰撞，而在思想統一即戰略確定之后，細節必定決定成敗。后來，我轉到乙方從事管理咨詢，得到一個驗證，但凡合資或外企，在企業診斷和項目啟動前期的溝通中，與公司總經理溝通比較多的是有關策略、路徑和方法論的話題，而民企客戶，老板或高層更關心的是“何謂執行力”和“執行力問題”，這是很多企業管理者必須思考的。

這討論的聚焦本身沒有對錯，只是“幸福是比較級”，不得不感慨不同的企業文化直接導致運營績效的好壞。

就個人的管理邏輯理解，包括在不同的課程培訓中，我把“執行力”和“5S”歸為一類，都是“老不死”的話題，都是老生常談，

都是陳腔濫調，每個公司，每個老板，甚至每個管理者，天天掛嘴邊，無奈在心間，春去秋來，四季循環。但是，實際上5S不是個體化經驗，而是一項專業性管理。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。

執行力差是現象，管理不善才是本質。

外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：個別員工執行力差是能力的問題，是員工的責任；公司整體執行力差就是管理的問題，是老板的責任！

對于管理者而言，除了必要的人力配備之外，執行力差是自個兒的管理責任，而對于員工個人執行力提升，以下幾點強烈參考，實踐必有精進：

1.執行力是結果力；

2.強調個人毅力；

3.不講如果，只講結果（結果導向的灌輸）；

4.第一次就做對（這一點尤為重要）；

5.技能熟稔，態度要好，不斷改進同一個工作，做到最好。

執行力差的五大原因。通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1.員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；

還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2.不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3.干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中斷，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。

結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。

申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4.不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

5.知道干不好沒什么壞處

知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？

不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響?？傊?，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

您的企業生產效率是否低下？品質管理總是失控？

您的企業是否有出現生產計劃難以執行的現象？

您企業的流程是否合理？是否支持企業流程自動化運轉？

您企業的供應鏈是否順暢？生產周期是否適應市場和客戶需求？

您企業的薪酬結構是否合理？績效考核是否合適？激勵效果到底如何？

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