杜忠博士：我司是央企分公司，能否打造細分冠軍？

在國企改革深化與新質生產力加速發展的當下，“做大做強”不再是央企發展的唯一標準答案，“做專做精”成為越來越多分公司的突圍選擇。不少央企分公司負責人都會產生這樣的疑問：背靠央企大樹，我們能否跳出“大而全”的路徑依賴，在某個細分領域深耕細作，成為無可替代的“細分冠軍”？

答案是：當然能。但這并非簡單的業務收縮，而是一場基于資源稟賦的精準卡位、基于核心能力的深度鍛造。從泛半導體工業軟件領域的中電九天，到工業廠房建設賽道的中建二局吉林分公司，諸多央企分公司已經用實踐證明：央企的平臺優勢與細分領域的深耕需求完全可以同頻共振，走出一條高質量發展的特色之路。

先破后立：跳出“央企光環”的路徑依賴

要打造細分冠軍，首先要打破一個認知誤區：央企身份不是“萬能通行證”，反而可能成為“全能包袱”。不少分公司習慣了依托集團資源承接大項目、覆蓋廣領域，看似業務多元，實則在每個領域都缺乏核心競爭力，陷入“樣樣通、樣樣松”的困境。

中電九天的轉型歷程頗具啟發。作為中國電子集團控股的分公司衍生企業，其早期聚焦顯示面板領域業務，在行業飽和后果斷轉向更高技術難度的半導體CIMS系統和智能制造領域。轉型初期，他們也面臨“新產品無成熟案例”“技術穩定性難敵國外老牌產品”的難題，但并未依賴集團的全面輸血，而是聚焦工業軟件“既姓工又姓軟”的核心屬性，重點攻克“軟件研發+工業場景落地”的雙重難關。

對央企分公司而言，“破局”的關鍵在于：把央企身份從“萬能背書”轉化為“信任基石”，把集團資源從“全面依賴”轉化為“精準賦能”。放棄“大而全”的賽道執念，主動篩選出符合國家戰略導向、契合自身技術積累、具備市場增長潛力的細分領域，才是打造細分冠軍的第一步。

精準卡位：三個維度鎖定優質細分賽道

并非所有細分領域都適合央企分公司深耕，選擇賽道時必須把握三個核心原則，實現“精準卡位”：

一是緊扣國家戰略。細分賽道的發展潛力必須與國家戰略同頻。中電九天選擇的半導體CIMS領域，正是我國半導體產業自主可控的關鍵環節，市場規模預計2026年將增長至1000億元；中建二局吉林分公司聚焦的工業廠房建設，精準對接制造強國戰略，在汽車制造、新能源等高端產業賽道找到突破口。這類賽道不僅有政策扶持，更有持續的市場需求，為細分冠軍的成長提供了廣闊空間。

二是匹配自身稟賦。賽道選擇必須立足自身的技術積累、團隊能力和資源優勢。如果長期深耕基建領域，就不必強行切入數字經濟賽道，不妨聚焦“智慧基建”“綠色基建”等細分方向；如果擁有工業制造領域的技術沉淀，就可以像中電九天那樣，向工業軟件、智能制造等產業鏈高端延伸。中建一局的“陶陽里古建修復模式”“烏梁素海生態治理模式”，也是依托自身建筑技術優勢，在特色細分領域形成的核心競爭力。

三是避開紅海競爭。選擇“小而美”的縫隙市場，而非“大而全”的紅海賽場。就像“不做萬金油，爭做獨角獸”的商業邏輯所言，與其在成熟市場里當追隨者，不如在細分賽道里當引領者。中電九天之所以能在半導體CIMS領域快速崛起，關鍵就在于找準了“央企背景+自主可控工業軟件”的差異化定位，成為該細分賽道唯一的央企供應商，在客戶信任度和解決方案完善度上形成獨特優勢。

核心破局：構建不可替代的三大壁壘

選定賽道后，打造細分冠軍的核心在于構建“別人學不會、搶不走”的競爭壁壘。結合央企分公司的優勢，可重點從三個維度發力：

第一，技術壁壘——用“專精特新”思維深耕核心技術。細分冠軍的本質是“技術冠軍”，必須在細分領域擁有核心技術話語權。中電九天之所以能服務兵器集團、積塔半導體等頭部企業，關鍵在于其擁有一百多項知識產權，自主研發的半導體CIMS系統穩定性達99.99%，可匹配6—12吋半導體工廠的核心需求；其FABOS系統更是通過技術創新，使軟件開發成本降低50%以上，維護成本降低30%以上。央企分公司可依托集團的科研資源，聚焦細分領域的核心技術難題，持續投入研發，形成“人無我有、人有我優”的技術優勢。

第二，案例壁壘——用“精品工程”筑牢市場信任。在細分領域，客戶更看重實際履約能力和成功案例。中建二局吉林分公司的轉型邏輯就是“現場循環市場”，從首個大型智能工廠項目起步，憑借高效履約和提前交付的精品工程，逐步切入汽車制造、新能源等高端賽道，形成“干好一個項目、開拓一片市場”的良性循環。中電九天也通過在某晶圓廠全自動量產線落地億元級項目，為后續業務拓展奠定了堅實基礎。對央企分公司而言，每一個項目都是打造案例壁壘的機會，用精品工程積累口碑，比任何營銷都更有效。

第三，服務壁壘——用“央企擔當”深化客戶綁定。央企分公司的獨特優勢在于合規性強、履約有保障、服務有溫度。中建二局吉林分公司通過組建專項服務團隊、實施高層對接與全程貼身服務，精準把握客戶核心需求；中建一局則通過“全過程運營共建幫扶”模式，在幫扶項目中深化與地方的合作，實現社會效益與經濟效益的雙贏。在細分領域，可依托這些優勢，提供“定制化解決方案+全生命周期服務”，把客戶從“合作方”變成“戰略伙伴”，構建長期穩定的合作關系。

落地路徑：從“資源依賴”到“能力驅動”的四步走

對央企分公司而言，打造細分冠軍并非一蹴而就，可遵循“定位—聚焦—深化—引領”的四步走路徑：

第一步，精準定位——梳理自身資源稟賦，結合國家戰略和市場需求，鎖定1—2個核心細分賽道，放棄與核心賽道無關的業務，實現“減法式增長”。

第二步，資源聚焦——整合集團內的科研、人才、資金資源，集中投入核心賽道的技術研發和案例打造，避免資源分散。中電九天就依托中國電子集團優勢，一方面挖掘專業人才充實研發團隊，另一方面獲取研發場景讓產品在工廠中孵化，避免“產品不落地”的問題。

第三步，能力深化——在核心賽道內持續深耕，從“完成項目”向“引領標準”升級。可聯合行業協會、科研院所制定細分領域的行業標準，把技術優勢轉化為標準優勢，進一步鞏固領先地位。

第四步，生態引領——以自身為核心，整合產業鏈上下游資源，構建細分領域的產業生態。就像中電九天作為四川省基礎軟件和工業軟件產業鏈鏈主，通過“交鑰匙”式整體解決方案，帶動產業鏈協同發展，進一步提升產業話語權。

結語：央企分公司打造細分冠軍，不是對“央企身份”的背離，而是對“央企擔當”的深化。在國家強調高質量發展的今天，“大而強”值得追求，“小而精”更具韌性。與其在紅海市場中艱難廝殺，不如在細分賽道里精耕細作，用技術突破筑牢根基，用精品案例贏得信任，用央企擔當引領生態。

背靠央企大樹，我們不必做“全才”，更可做“專才”。找準賽道、集中發力、久久為功，央企分公司完全可以成為細分領域的“隱形冠軍”，在高質量發展的浪潮中書寫屬于自己的精彩篇章。