人比事重要——泡泡瑪特的商業哲學

編者按：

12月10日，LVMH集團大中華區總裁吳越加入泡泡瑪特董事會并擔任非執行董事。對泡泡瑪特創始人王寧來說，這一人事任命背后再一次佐證了他的觀點——找到真正優秀的團隊或者志同道合的人，然后大家一起根據世界的變化去改變。一言以蔽之：人比事重要。也許，透過創始人王寧與藝術家相處的故事，以及第一位加入泡泡瑪特的外國高管文德一眼中的泡泡瑪特出海的經歷，有助于外界更多了解泡泡瑪特的商業哲學

創始人王寧：

藝術追求獨特，商業追求普遍

問：對泡泡瑪特這家公司的定位，你做過比較多的描述。2020年的時候你提出過它對標的是迪士尼，也經常會用唱片業的例子來說明這個行業，現在這些類比和描述還成立嗎？還是說你已經有了一些新的思考？

王寧：我覺得這些類比永遠成立。有一次，我去一個朋友家做客，他父親有收藏的習慣，就在北京邊上弄了一個巨大的倉庫收集全世界各地的石雕頭像。當時我就在想，這不就是MOLLY嗎，它是古代人的MOLLY。

這個需求一直在，只不過它也在演化，而且我們認為它是有社會價值的。其實無用的藝術留存的時間比有用的東西更長。現在你去全世界的博物館看到的東西是什么？都是無用的，都是設計和藝術。今天所有跟音樂相關的東西，包括唱片、演唱會，如果回到古代，大家想象不出來會有這樣一個行業和形態。它就是一種純粹的精神生活，古代可能只有皇帝和貴族才能讓人敲編鐘，去看人跳舞，但實際上其他人也有這個需求。

這跟我們這個行業現在所處的階段很像，大家不理解買這個東西的原因，它不是一個充電寶，不是一個U盤，它沒什么用，而且還挺貴的。就跟多數人不理解有人花那么多錢買幅畫放在家里一樣。可能因為現在這個階段，大家還在為生計奔波。但是對于我們，還是希望給那些愿意停下腳步的人更豐富的精神生活，多一些能帶來多巴胺、內啡肽的精神層面的東西。

問：為什么盲盒這個模式在你們開始做之后變得這么火，這個模式之前不是也一直存在嗎？

王寧：我們的成功不是盲盒的成功，而是商業和藝術平衡的成功。藝術是追求獨特的，但商業是追求普遍的，這是一個矛盾，而我們做的事情是盡量做到平衡。這也是我的性格，或者說我的追求。我做商業，但我不想去做鋼筋水泥式的、太理性的商業，所以我一直想尋找那種帶點“非理性因素”的商業。我們簽了一群藝術家，這些藝術家又太感性了，因為必須獨特才能成為頂級藝術家，所以我還得拉著他們去做一些普遍的事情，簡單來說就是你不要只賣50—100個產品。這是我們要去做的一個平衡。雖然雙方都有一些妥協，但這是一個方向。

問：這個平衡是你來把握嗎？藝術家會提出一些自己主觀但是強烈的要求嗎？

王寧：我覺得是一種相互妥協吧。有時候我覺得這樣做更貼近市場，但是藝術家會往回拉一拉，說那樣會更藝術。有時候藝術家做得太藝術了，我們也會拉一拉他，稍微市場點。

比如我們第一次跟MOLLY合作推出的星座系列，共有兩代產品。第一代有一款MOLLY是純黑色的，當時我們就說這個不行，但那時候為了尊重藝術家，還是做了，想著做出來看一看到底行不行。后來發現，大家確實只要抽到黑色就不想要，有些人甚至直接把它扔掉了。之后我們出了第二代，就去掉了黑色的設計。這時候藝術家發現我們是對的，也會向我們妥協。

當然也有相反的情況。我們那時候覺得MOLLY老嘟著嘴，而且沒有表情，看起來有些木訥，我們就想，能不能把它做得更可愛一點，或者更有個性一些。但是藝術家覺得，它就應該是沒有表情的，應該去掉情感，這樣你開心的時候看到的是開心，不開心的時候看到的是不開心。

我覺得每個IP都有它自己的堅持，如果它不堅持，MOLLY就不是MOLLY了。

其實大家都是從相互妥協，到最后相互尊重，形成一個平衡點的。包括我們去做商業化，如果碰到一個很好的設計，那是不是撒開了賣？也不一定。有時候大家追求的還有精神上的“我有你沒有”，或者說“這個東西很少，但是我有”，這就屬于在藝術之外，又疊加了一層獨特性。這方面也是需要做平衡的，所以才會限量，不會撒開了賣。我們之前提出過一個理論叫“七分飽”，有的產品該停售就停售，甚至有的產品限量。你看MEGA，每個系列都是限量的，這也是為了找到一個平衡點。

問：去找藝術家時，你跟他們講過“怎么通過工業化的方式讓更多的人買到藝術品”這種聽上去很大的道理嗎？比如創作出MOLLY的藝術家王信明。

王寧：我找到王信明的時候，MOLLY一年只賣幾百個。我跟他說，我的目標是一年要賣100萬個MOLLY。那時候他其實是不敢想象的，或者至少他認為這是一個很難實現的目標，但是現在MOLLY一年不止賣100萬個，1000萬個都有。后來能做這么大，也超出了我們當年的預期。

2016 年，王寧與MOLLY創作者王信明（左）簽約

問：頭部藝術家和公司的關系，會有點類似于藝人跟經紀公司的關系嗎，會難處理嗎？

王寧：不太一樣。我們合作的一些頭部IP，版權現在陸陸續續都轉到了泡泡瑪特，是屬于泡泡瑪特的。內部的藝術家也是，知識產權是屬于公司的。平臺也會給藝術家帶來價值，會有很多幫助、建議和反饋。打個比方，就像一個女生很好看，也很有才華，她演了王家衛導演的作品之后，成了明星。

大眾看見的好像就是做了個娃娃去賣，但是企業的積累太細節化、太復雜了，它是幾千人每天點滴努力的結果，大家討論的問題都是很細的。在這個過程當中我們也是在不斷犯錯、糾正、積累，才沉淀下來一些東西。所以我一直說我們有兩個門檻，一個是軟性的，因為我們是一家文化類企業，它需要靠天賦、靠這些藝術家的才華；另外一個，也要有很多實實在在的經營積累和團隊積累。

我們幫助藝術家快速參與到這個行業的整個流程中，比如藝術家完成了自己的平面作品，但是從平面到玩具中間還有很長的距離，其中的流程應該怎么來做，是需要我們來幫助完成的。

問：你和王信明現在是一種什么樣的關系，朋友、合作伙伴還是同事?

王寧：我覺得這三個可能都是吧。既是合作伙伴，大家一起做事情，同時是朋友。我們會分給他一些股票，相當于我們用股票激勵他。

問：像MOLLY這樣的經典IP，跟其他新的IP之間，應該也需要去平衡吧？

王寧：世界是在變的，市場也在變。可能有一段時間，大家會喜歡那些可以情感投射的作品，開心的時候看到的就是開心，不開心的時候看到的就是不開心；但是也有一段時間，大家可能更需要的是陪伴類IP，想找一些有更多情感共鳴的IP，類似小野，讓大家發現在這個世界上孤獨的人不是只有自己。這樣的IP會產生強烈的情感認同或情感疊加，那么這個階段這樣的作品反而會更好。

我覺得有點類似于每個階段大家喜歡的畫不同，你去法國的博物館會看到有描繪法國大革命時期的畫，也有和平年代的畫，比如莫奈的《睡蓮》，或者就是風景畫，表達每一個時代的精神價值的畫都是不一樣的。這也是為什么我們做的是“藝術家玩具”。

問：你們內部也有設計師團隊，會像電商平臺一樣出現自營跟平臺的沖突嗎？

王寧：沒有沖突，但有競爭。我們認為自己得有產出IP的能力，而不是滿世界去找別人的IP。將來有一天如果我們自己有造星能力，可能平臺的價值會更大一些。就像迪士尼，迪士尼是自己創造IP形象，不會滿世界去找。

問：很多人看不懂潮玩行業，看不懂泡泡瑪特。你覺得大家為什么看不懂呢？

王寧：坦白講，我常說我們是典型的想做A，但做成了B，后來在C上成功，最后有可能在D上變得偉大。這句話的本質邏輯是，成與不成跟事有關系，但是也沒有關系。當年大家對我們的評判和分析，認為我們值不值得投資，好或不好，都是基于事。但是對我來講，只要我們團隊還在，我們一直在成長、一直在學習，就沒有問題。2010年的泡泡瑪特，跟2012年、2016年、2020年或者2025年的泡泡瑪特都不一樣。重要的是找到真正優秀的團隊或者志同道合的人，然后大家根據世界的變化去改變。

市場在變化，世界在變化，競爭也在變化，大家應該去應對這些變化。如果你現在去評判步步高還是停留在步步高的DVD上就是刻舟求劍。步步高已經變了，它已經變成了智能手機和兒童手表，你不能再去看它的DVD或者MP3做得怎么樣，有沒有市場，會不會成為主流，那不重要。

作為一名企業家，我當然也可以和你聊我認為它有沒有市場、明年增長怎么樣，但實際上更重要的是這個團隊。

問：所以外界看不懂也沒關系，反正看的時候還是A，現在已經是C了。

王寧：我為什么想讓你看我們創業10年的紀錄片，因為你會發現有價值的不是某件事，有價值的是一群人和這群人對理想的堅持，這個理想不是具體地說我要賣西服，我要開格子鋪，我要賣玩具，而是大家希望能夠做一個偉大的品牌，做一家讓人尊敬的企業，或者希望有一個不負青春的人生，這些都是理想。

外籍高管文德一：

KPI是自己設定的，不是別人要求的

2017年，我在北大讀MBA，有一堂選修課叫跨國經營，30多個人來上課，其中就有王寧。第一堂課上每個人要介紹自己，大家一聽就知道，我是班里唯一的外國人。課間休息的時候我去洗手間，有個人就攔住我，說:“我比較熟悉你工作的韓國公司CJ，旗下有電影院，還有面包店，我經常去……”然后他遞給我名片，我一看：泡泡瑪特，王寧，創始人。

后來我們慢慢變成朋友，也有過兩次合作。第一次是2017年泡泡瑪特開始推機器人商店，放到CJ旗下的電影院。第二次是2018年5月泡泡瑪特在上海辦潮流玩具展，邀請了CJ旗下的餐飲品牌。

兩次合作之后，我了解了泡泡瑪特及創業團隊的工作風格，跟王寧說:“我們公司和泡泡瑪特有很多地方可以合作，不僅是餐飲和在電影院擺放機器。”我把他拉到韓國總部參觀交流，但是沒想到他反而邀請我加入泡泡瑪特。

王寧是非常獨特的一個人，他不是問：“你要不要加入我們團隊？”而是說:“你有沒有想過創業？”我說:“我已經39歲了，人到中年創什么業？”他就說:“你還很年輕啊，你知道褚時健嗎？他在70多歲開始二次創業。”這段話是一個很奇妙的開始。然后他接著問我:“你覺得創業中什么因素是最重要的？”我回答說:“創業項目很重要，選擇的賽道很重要。創業團隊也很重要，創始人和創始團隊的愿景，還有他們的干勁、熱情。”他接著問:“你要不要加入我們的創業團隊？我們公司需要開拓海外市場，需要你這樣的人。”

我拒絕了，因為我真的從沒想過創業。但是他的話打動了我。我后來想，這可能是中年的時候老天給我的最后一次機會。于是，我跟身邊的朋友和家人一起商量這件事。沒想到我問了60多個人，基本上都鼓勵我去挑戰一下。當時我看到泡泡瑪特2017年的財報，不到兩個億的營收，門店也較少。唯一一個反對我加入泡泡瑪特的是我老婆，她問了很現實的問題：公司能給多少錢？有沒有住房補貼、教育補貼等。我用了一個半月的時間說服她，得到她的同意后，在2018年8月初加入泡泡瑪特。

我遞交離職信的時候，CJ公司的所有人都非常驚訝。大家都問:“泡泡瑪特到底是一家什么樣的公司？它是什么待遇？你到那邊做什么？”其實我自己也有很多疑問：在一家中國的創業公司，一個外國人生存下來的可能性有多大？所以我當時也是一半期望一半恐懼。

我加入泡泡瑪特的當天，王寧介紹我的時候突然說:“希望在3到5年內，海外業務能夠占到公司營收的50%。”這是之前沒有跟我商量過的。不過現在這確實是我們努力的目標。

2018 年，文德一（左）入職當天，王寧特意從歐洲趕回來迎接

開拓市場的順序、攻略、方法，這些我會跟王寧以及管理層溝通討論，但基本上要我自己想辦法去解決問題，這是創業公司的工作方式。大家都希望幫我做得更好，但是大家都不知道要怎么做，有的時候我也不知道，我也很迷茫，因為每天都在發生我從來沒有經歷過的事情。比如突然港口堵塞了，不能發貨，我們需要趕快提出解決方案，因為要趕上市時間。還可能在當地發生了火災等意外。第一次出現意外的時候會恐慌、緊張，但是后來每天發生一件讓我緊張的事情，導致現在有任何意外發生，我都會先說:“別緊張，可以想辦法解決，趕快做方案。”

我們都是成年人，KPI是自己設定的，不是別人要求的。我自己設定目標，然后跟王寧溝通，如果他說還不夠，那就再加。如果他說可以，那我就努力實現這個目標。

王寧會給大的方向，我們來探索。他希望在海外地區有更多的亮點，在規模增長的同時，品牌的影響力也要增強，我會按照這個方向去努力。我們叫Landmark(里程碑)，開標志性的門店，在當地成為有影響力的品牌，比如我們韓國的旗艦店也是在新冠疫情防控期間開業的，非常醒目，一整棟樓的旗艦店已經是游客的拍照打卡區。

整個國際化團隊現在不到600個人，大致150個人在中國，主要在北京和廣州。每個國家和地區都會有當地的泡泡瑪特團隊，基本上是本地人，比如韓國團隊100%是韓國人，日本團隊超過90%是日本人，新加坡團隊100%是新加坡人，法國和英國團隊有一部分華人。

在海外做品牌的方式也是通過線上和線下營銷。每個國家和地區都有自己使用社交媒體的習慣，我們會用不同的社交媒體平臺做一些營銷。線下營銷方式不太一樣的地方在于，要按照當地的文化習俗去做活動，比如在馬來西亞和新加坡開店，要用舞獅的傳統方式去做開店典禮。

我們沒有選擇先打透一個市場再去擴展，原因是打透一個市場很難，需要很長時間。泡泡瑪特如今在中國有400家門店，是因為它經過了很長時間的積累，而潮流玩具本身不是一個大眾行業，而且我覺得速度太快也不好。這樣的話，可能要10年才能打透美國市場，那就要10年之后再考慮英國市場了，但是我覺得現在已經看到了機會，不能等。

有一些市場因為人口數量，可能會進入增長緩慢期，我們也不會刻意用開店的方式去把規模做大，這樣對品牌不是很好。

泰國市場是一個驚喜。我們從2023年9月底開始進入，不到6個月的時間，已經有3家店，馬上開第4家，這個速度是很驚人的。在泰國很火的CRYBABY是我們簽約的泰國藝術家的作品。最初是為國內市場簽下來的，沒有那么火，但是在泰國非常火爆。希望未來在海外我們可以挖掘出更多的當地藝術家，能夠做出更多在當地很受歡迎的IP。

在打開市場前，每一個市場都是很難的。但每打開一個市場都會給到我們很大的驚喜。我們的產品不只是中國的產品，而是一種能給其他國家和地區的人帶來快樂和美好的產品，所以我相信以后能夠開拓的市場非常多，我們還只是起步而已。

本文摘自中信出版集團出版的《因為獨特》一書